据有关资料统计，我国中、小企业的平均寿命只有3.5岁，集团公司的平均寿命7～8岁；世界上，30年前跻身于财富100强的企业今天有三分之一被淘汰出局。
曾经有家小型企业的老总，在企业发展出现停滞的时候，做出了一个这样的判断和决定：我们规模不大的公司却已经染上了“效率极为低下”的“大企业病”，减员增效是当务之急，要来一次血淋淋的精兵简政革命。结果造成企业人心惶惶，员工对企业失去发信心，该精简的减了，不该精简的也自动流失了，剩下的员工也是茫然不知所措，工作效率大为降低。为了改变这个状况，企业又不得不投入大量的精力内部整修，哀叹大势已去，若要再恢复往日已成奢望，岂论变革发展？
企业最终的目的不过是想在市场中获胜－－吸引、赢取并保有顾客以及超越竞争者。为了达到这个目的，企业组织除了必须不断地改良产品、不断创新之外，其组织内部结构在面对竞争激烈、诡谲多变的环境时也要拥有迅速应变的能力，使企业能增强竞争力，以创造或挹注环境的改变。因此，为因应大环境的变迁，企业实行组织上的变革，以求企业能在竞争激烈、变化多端的大环境之中更上一层或立于不败之境地，生存于产业之中，然而一个企业组织的变革住住牵一发而动全身，其影响甚巨且远，攸关企业现在及未来的营运成败，故当企业施行企业变革时，其变革时机及方式策略皆须考量诸多外在及内在相关因素。
然而变革过程当中的副作用也是显而易见的，组织进行变革过程当中往往会对员工产生一些可怕的负面效应，诸如失业、降职、减薪、家庭冲突、心理威胁、丧失自尊等；员工认为改变使他们感到焦虑和不确定，特别是关于改变对他们的工作、生涯发展、工作伙伴与向谁报告关系的影响。大量实践告诉我们，管理变革是一把双刃剑：一方面，成功的变革会使企业上一个台阶；另一方面，失败的变革则完全有可能葬送企业的前程。对企业而言，仅仅知道要变革还不够，更重要的是知道怎样变。以下还是一个典型案例。
A企业发展数年，经过打拼资产过亿，业务涉及投资、酒店、地产、高科技等多行业领域，但是企业管理的现状让总经理感觉很是不足，企业制定了不少的规章制度，但却很难得到贯彻落实；公司上层的指令下去，往往是得不到有效的执行，反而生出很多问题，却找不到原因，也没人承担责任……。非但如此，企业整体运作僵化和效率低下愈加明显，中、高层管理人员怕担责任，出现了给权而不愿要权的怪现象；企业内部管理也开始出现松动，不少人抱有“多做多错，少做少错”的态度；公司大多数人“只埋头拉车、不抬头看路”的情况十分普遍；员工的“打工”心理十分明显，“做一天和尚撞一天钟”的现象为数不少，员工的流动率逐年升高；企业的经营收入亦呈现下降趋势等等。
述现象，公司总裁越来越感觉到有进行某种变革的必要。为此，总裁聘请了由数名专家组成的“专家咨询顾问组”，以便彻底诊断企业目前和未来潜在的管理问题。
“专家咨询顾问组”经过诊断认为：A企业目前的运行模式带有较为明显的家族式集权管理的色彩，其管理风格和价值标准，或多或少地表现出一种“重结果、轻过程”的实用主义特质。主要表现在以下几个方面：
1．高度的集权化管理。
2．简单的经验化决策。
3．家长制的硬性管理方式。
在这种生硬的管理方式下，员工对企业的目标缺乏认同感；企业对员工缺乏应有的信任和尊重，难以形成团队精神的组织驱动力；且目前不断强化的“打工”心理，很难将员工个人的命运与企业的前途结合起来。这就是造成目前企业管理困境的根本原因。
鉴于此，“专家咨询顾问组”建议，A公司应尽快进行管理变革，并提交了详细的变革方案，其核心是建立“特色的企业文化”、以“文化管理”来取代过去的硬性管理。
“专家咨询顾问组”还专门为公司的高层管理者举办了“企业文化”讲座，介绍了日本、美国先进企业实施企业文化管理取得的重大成绩，特别强调了IBM、惠普、SONY、松下等世界著名公司无一不是建立了令人称道的企业文化。这一下，促使总裁下了决心，干！
三个月过去了，半年过去了，遗憾的是，以“企业文化”为核心的管理变革未能实现当初所描绘的美好蓝图，不但没有提高员工的自觉性、积极性，反而出现了消极怠工、工作效率低下、人人不负责的局面，同时，诱发了大家弄虚作假、争权夺利，各种潜在的矛盾开始爆发并激化，变革带来的系列问题使企业陷入了更大的困境。
面对这种情况，总裁也陷入了困惑，管理变革到底应该怎样进行呢？
我们都了解管理分为三个阶段：人治、法治和文治。究竟那种方式更适合企业的发展？我想是没有绝对的答案的，首先是大家都明白的企业不同发展阶段；其次，这三种管理模式不可能单独靠其中一种就可以解决问题的，而是像中药一样，需要将几种不同的药材采用合理的配比搭配才能够发挥出整付药剂的作用。当企业变革出现危机的时候，需要启动危机管理方案，主要从一下几个角度来进行：
认知评估
评估是个对于某事件及对该事件反应所作的评价与判断，而变革被评估为有压力的，是指该变革对组织的现在或未来的良势发展有不利的影响，一般又可区分为伤害或丧失、威胁、挑战等三类。如果评估为伤害或丧失，则表示伤害已经发生而无法阻止；如果评估为威胁，则表示预期可能会造成伤害，但尚未发生；如果评估为挑战，则表示得失未定，但自己觉得有可能克服压力而得到好结果。
但一事件会被评估为伤害、威胁，或挑战，全看当事企业的焦点是集中在哪条线索上。
因应资源
因应资源(coping resources)是指遭遇压力事件时，可以用来掌握、对抗、和减轻压力的一切能力和事物。一般而言，可区分为内部资源(internal resources)和外部资源(external resources)，内部资源即个人资源，主要指内部的特质和具备的能力，外部资源则指在面对压力时可由外部得到信息、方法和实质(如金钱)的外部支持。
内部资源方面，我们首要的是根据认知评估的结果进行整合，弱化内部管理变革的劣势，转危为安，多半从内部人的角度入手，安抚性的措施和行为能够有效的稳定局面，籍由以往的变革进行说明和阐释，毕竟变革的初衷是积极的，然后可能针对错误性的前期改变进行调整以符合真正的方式。
外部资源可以考虑引进新鲜的力量来帮助企业度过危机，利用外部的人、经验等来冲淡和缓解企业危机局面，创造二次发力的形式，一个方面能够帮助企业脱离危机，另一个方面能够形成最为有效的对员工的激励和安抚，稳定人心。
总结假设
在这个阶段需要从危机的发生、应对、调整及改良来进行系统的分析，找到危机的根本原因，其次是结合目前的稳定状况假设未来可能出现的问题，以及后遗症的影响和范围，继而消除危机的负面残留影响，以降低危机的损失为最小和结束，同时研讨制定相应的避免措施，结合变革的经历，制定过渡阶段后的发展计划、策略和措施，以保障企业能够顺利的全力前进。
企业变革的实际成效到底怎么样，主要是看变革的预期目标如何？如何改革？变革的操作方法如何？可控性如何？以及影响如何？这其中是一个精密的系统设计，包括每一个步骤由谁来推进实施、由谁来监控考核、按照什么样的标准来进行评判、职员工作岗位的细化明确和工作激励体系的完善等等，是一个实实在在的系统工程。而其中重中之重在于对当前核心主管管理协调能力及其部门绩效的整体考核，以控制应对变革的发展和成效迷失。
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