设计院转向工程公司的四种发展路径选择

一、问题的提出
1.1 设计院转向工程公司的基本背景
   长期以来，我国工程建设领域借鉴前苏联的平行承包模式 ，设计院只承担勘察设计环节。在过去，这种模式较好地满足了设计专业化和施工专业化的要求，但是随着WTO后保护期即将结束和我国投融资体制改革的推进，市场环境已经发生了很大变化，这种模式存在诸如人为割裂行业价值链、造成规模不经济、导致责任主体不明、提高管理协调成本、影响投资效率、损害了生产集约化等弊端，已经越来越不适应市场的需要。在这种背景下，国家有关部委分别于1999年出台《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号）、2003年出台《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号）、2005年出台《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号），着力改变平行承包模式，大力推行工程总承包模式。与之同时，国内不少大中型设计院都纷纷提出了转向以设计为龙头的工程公司的发展思路 。所谓以设计为龙头的工程公司，就是以设计为基础，通过前后延伸横向整合设计、采购、施工管理、试车考核等各个环节，实现由单一环节向为固定资产投资活动全过程提供服务的转变。从行业价值链的角度来看，这种转变使设计院实现了由价值链上一个“点”向整条“线”的变化。
1.2 设计院转向工程公司的核心问题
笔者在为多家大中型设计院提供咨询服务的过程中研究发现，设计院转向工程公司不是简单的业务范围的扩大，而是业务形态与定位都发生了本质变化。由于总承包业务可能涵盖设计业务，并且总承包业务开展的程度和水平是衡量一个设计院是否成功转向以设计为龙头的工程公司的首要标准。因此，设计院转向工程公司的核心问题就是如何处理协调好设计业务和总承包业务二者之间的关系和定位。其转变过程如图1所示。
图1 设计业务和总承包业务二者关系定位演变示意


进一步看，这种业务形态和定位的变化对于立志转向工程公司的设计院在收入和利润构成、融资能力、组织架构等方面都提出了新的要求：如总承包业务应逐渐成为公司最重要的收入和利润来源 ；具备项目咨询、可行性研究、工程设计、设备采购、施工管理、开车服务(试运行)、培训、售后服务等工程项目总承包的全功能，以设计为龙头的工程总承包是公司品牌价值的体现基础；具有较强的融资能力和风险控制能力 ；具备一支数量相当、层次合理、各专业配套技术人员和复合型管理人员构成的高素质队伍；具有较强的前期咨询能力，拥有先进的工艺技术或工程技术，并能以技术为纽带控制全过程；建立起以项目为中心，以专业部室为基础，实行项目经理负责制的强矩阵式管理架构；等等。
二、设计院转向工程公司的四种发展路径及案例点评
2.1 四种发展路径简介及优缺点比较
根据笔者的分析总结，在实际操作的过程中由于对设计业务和总承包业务二者之间关系和定位的不同处理方式，形成了四种不同的发展路径。即“一步到位”式、“齐头并进”式、“循序渐进”式、“以静制动”式。其各自涵义如表1所示。

表1 四种发展路径及其涵义

客观地看，上述四种发展路径各有优劣，如表2所示。

表2 四种发展路径优劣势比较

2.2 四种发展路径适用条件及案例点评
从前文的分析可以看出，任何设计院不可能从四种发展路径中随便选取一种，也不是任何一种发展路径都适应任何一家设计院。如果不注意适用条件和相应能力的培养，在实际操作中将会面临诸多问题，下面将结合咨询案例逐一点评。
2.2.1 “一步到位”式的适用条件及案例点评
一般来说，“一步到位”式适用于工艺技术专有性非常强、行业垄断、项目管理能力和资源整合能力强的设计单位。如石油化工行业的中国石化工程建设公司（SEI）、冶金行业的中冶南方工程技术有限公司就是采用这种路径，通过强大的设计能力快速拉动总承包业务的提升，目前总承包业务占公司收入均在70%以上。SEI更是在2004年世界工程建设行业的权威刊物ENR（Engineering News Record）公布的全球最大的200家国际工程公司排名中名列第58位。
究其原因，一方面这些企业自上个世纪80年代就开始推行总承包业务，并较早地与斯堪斯卡、柏克德、福陆丹尼尔等国际领先的工程公司加强了交流合作，相关部门也给予了大力支持，现在已经基本能够按照国际通行的方式运作大型的总承包项目；另一方面，由于行业特点使得设计环节对后续施工、试车等环节有很强的影响力和控制力，业主一般很难有足够的项目管理经验和形成体系的管理团队，客观上对总承包有较大的需求，因此这些设计单位没有必要渐进式转变。
2.2.2 “齐头并进”式的适用条件及案例点评
从理论上说，这种模式适合于资源充足、设计业务市场巨大、总承包需求上升，且设计和工程总承包无太多交叉的设计单位。但据笔者掌握的情况来看，目前真正采取这种路径且成功运行的不多。
天强2005年曾经服务过的一家中央企业下辖的全国勘察设计百强单位在我方提供咨询服务之前就是采用“齐头并进”式的发展路径。为了促进总承包业务发展，专门成立了独立的总承包公司，直接对院高层领导，和原先的设计业务采用不同的管理方式。运行的过程中总承包公司获得了独立的发展空间，在2004年合同金额近十亿元。但是由于其资源有限，且由于项目特点无法和设计部门完全划清界限，经常需要借调原设计部门人员，而在成本核算、产值划分、人员管理上很难妥善协调，导致设计部门和总承包公司产生了一定的矛盾，并且总承包公司的高层出现了一些不稳定的情况，不利于全院的资源整合和既定战略目标的顺利实现。经过天强项目组与该设计院的高层经过共同分析和充分讨论，一致认为现阶段这种发展路径不太适应其要求，目前天强项目组正在和客户方共同调整。
2.2.3 “循序渐进”式的适用条件及案例点评
这种模式适合于业务多元化、设计业务利润相对丰厚、工程总承包市场处于培育期但前景看好的设计单位。
笔者正在服务的另一家全国勘察设计百强单位就是采用这种发展路径。该设计院主要立足于交通行业，业务相关多元化，目前设计业务稳步发展，总承包业务则走差异化、特色化道路，并在资源投入和组织安排上提供必要支持，由于管理到位，所有的总承包项目基本上都是盈利的。而之所以没有采用“一步到位”的发展路径一方面是因为在交通行业的工程建设项目中设计对后续环节的控制力不如石油、化工、冶金等行业强，并且由于长期的条块分割和地方保护主义等原因，业主对总承包的认知和接受程度还不够高，总体上仍处于培育期；另一方面客户方大型项目的运作经验、融资和财务风险控制能力、高级项目管理人才等都还不足以支撑“一步到位”式的剧变。
2.2.4 “以静制动”式的适用条件及案例点评
这种模式适合于设计业务市场增长还比较快，但总承包业务短期内需求增长缓慢的设计单位，总体上是最为保守的一种模式。
 目前，在民用建筑行业采用这种发展路径的较为普遍，由于行业竞争激烈、良莠不齐，设计对施工等后续环节的控制力度又较弱，业主对总承包的需求不高，行业盈利水平较低，业内设计单位走这条发展路径实为无奈之举。
值得同行思考的是，现代建筑设计集团另辟蹊径，通过强化方案设计和扩大初步设计能力，拓展建设项目前期咨询和后期项目管理功能，为投资者提供全过程的技术性、管理性的工程咨询设计和项目管理服务，立志走出一条建设成工程咨询集团的新路子。
三、结论
设计院在转向工程公司的过程中要充分考虑所处行业特点和自身实际情况，充分对照四种不同发展路径的适应条件，从而选择适合企业要求的发展模式。鉴于我国设计单位的发展现状，笔者认为“循序渐进”式的发展路径是国内目前大部分适合转向工程公司的设计院相对最优的选择。

（备注：本文已刊登于《中国工程咨询》杂志2006年第10期）