沃尔玛中国经营的六大误区

 
 
　　作为零售行业的老大，沃尔玛最近可谓是麻烦连连。这边，因卖方群”黑豆腐”被告上法庭;那边，因售地下熟食，东莞分店曝光。而纵观沃尔玛进军中国的发展历程来看，也可谓一波三折，跌宕起伏。

　　从进驻上海以失败告终，到选择深圳落户安家。五年期间，沃尔玛在中国仅有8家店开张。而差不多同时进入中国的家乐福，已在15个城市开了23家店。沃尔玛在中国如此缓慢的膨胀速度，与他零售行业巨头的身份是不相符的。努力适应中国国情的沃尔玛却遭遇了本土化的 “暗礁”，一方面固然是目前营销环境吃水很深，变数太多，洋巨头应对不力，不服水土;另一方面也是激烈无序的竞争态势，导致沃尔玛由于性急而偏离原来的管理轨道，日积月累企业的本质必然被扭曲。

　　沃尔玛本土化的经营存在着不少误区，值得我们去反思。

　　误区一： 放弃迅速扩张，谨慎选择

　　沃尔玛为了尽快适应中国的国情，采取极其低调和谨慎的态度，5年期间只开了8店，同时在很大程度上改变了自己的经营特色。沃尔玛的经营特色在于其高科技的卫星传输中心，高速运转的物流配送中心和独特的经营理念。而前两年在华难以实现，至于后者，讲求实惠的国内居民并未给予过多的重视。

　　这样一个失去特色的沃尔玛是受到同类行业的体谅和欢迎的。但失去神秘感的沃尔玛，在容易被竞争对手复制的情况下，也失去了自己固定的消费群体。

　　相对于谨慎低调的沃尔玛，家乐福可谓市壮士断臂，一路杀进中国。几年来，在中华大地东西南北各个方面全面设点布阵，铺开战线。这样大手笔的扩张，换来了和资零售业第一的销售额。

　　沃尔玛应坚持迅速扩张的原则，而非如此低调的选择方式。只有迅速的铺开店面，才有可能恢复物流配送中心，实现低成本的运作。

　　误区二：调研的不全面

　　沃尔玛向来很为自己到位的市场调研而自豪，但没想到在中国第一站----上海，就栽了个跟头。他选择上海落脚，却未能全面的进行政策调研，导致中国一个最大的城市市场的丧失。那么，对于全国的调研，沃尔玛又有何建树呢?在上海的失利之后，为什么沃尔玛没有选择具有巨大商机的西安来进入呢?西安普遍超市物价高，缺少平价市场。面对这样一块巨大的蛋糕，沃尔玛却没有得到品尝的机会。而人人乐，爱家的加入，切走了这快蛋糕的很大一个部分。没有选择西安来发展，可谓是沃尔玛的一个失误。

　　误区三： “天天平价”的沦丧

　　沃尔玛在美国有 “穷人商店” 之称，其得名来之于他 “天天平价”的经营风格。 “天天平价”给沃尔玛带来了众多的消费者和巨大的商机。但沃尔玛来到了中国以后， “天天平价”却沦丧于中国这块不够完善的商业市场之中。在入驻深圳时，为避免树敌太多，沃尔玛违反惯有原则在开业前几次价格上调。究其原因是当地的十几家零售企业的联合抵制。权衡之下，沃尔玛无奈地放弃了 “天天平价”。 这是一个让人遗憾的选择。

　　让我们把目光关注在国美，苏宁这样以低价取胜的企业。他们为什么不仅能存活下来，而且发展的很好? 低价是国美的立命之本，也是国美受到消费者青睐的重要原因。国美的低价理论是：销量越大，进价越低;进价越低，销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京站稳了脚跟。而今在买方市场时，它靠勤进快销，大批量包销，定制，招投标采购来降低进货价格，再靠低价去开拓市场。近年来国美主要用低价武器，征服了所到之处大部分市场。

　　在国美发展初期，国美也曾得到多家企业的联合抵制，但国美选择了坚持。坚持的结果大家也都看到了。低价的最终受益者是消费者，而所谓企业的联盟是不得人心的，无法造成绝对的冲击。

　　从国美低价策略的成功上，沃尔玛应该做些什么思考呢?

心的取缔

　　沃尔玛高速运转的物流配送是维持 “天天平价”的保障。沃尔玛要实现 “天天平价”，物流配送是一个不容逃避的问题。而在中国，由于客观方面因素的限制，科技水平的落后，高科技支持的物流配送中心难以实现。再加上沃尔玛仅在南部开了数家店，店铺数达不到相当规模，无法实现高效，可控，低成本的迎运。

　　但沃尔玛忽略一个问题：中国也有属于自己的物流公司。本土化经营的沃尔玛何不选择中国的物流公司来降低营运成本呢?另一方面，为降低营运成本，沃尔玛也可依靠自己的品派实力，改变商品的品牌策略，不做品牌做环境。通过塑造良好的购物环境来改变消费者的购买倾向，进而培养忠诚的消费群体。

　　误区五：帐期的延长

　　沃尔玛来到中国以后，为了加快本土化进程，和中国零售业保持同等水平，对供应商的付款结算周期从以往的3---7天一下延长到2个月。但这样一来，在供货商的心目中沃尔玛和别的企业又有什么区别，有哪来的价格优势?

　　而世界排名第三的麦德隆，从在上海落脚到现在长江三角洲的密集态势，一直 保持自己的经营风格，只将自己的产品出卖给有营业执照的团体企业，并且实现电脑打印发票。这种经营风格符合普遍有采购回扣的中国吗?但他得到了老板，业主的高度认可。而不少小店也愿意向质量有保证的麦德隆进货。麦德隆坚持自己的特色，从而在中国站稳了脚跟。

　　沃尔玛为什么要放弃自己短期帐期的特色呢?缩短恢复其帐期，必然会得到供应商的信任和青睐。

　　误区六： 人才危机

　　竞争的本质是人才的竞争。

　　沃尔玛的副总裁李成杰曾表示过沃尔玛的本土化 经营缺乏专业化的零售行业人才，中国没有人才? 保洁公司自从在中国扎跟以来，每年从大学中招收大量应届毕业生，加以培养，从而形成了一个庞大的人才系统。

　　真正的人才争夺策略是不断培养人才。沃尔玛。为何不从周围的人才困境中跳出，没有想过把中国人才链接起来?很多外国公司已经在我国的许多名牌高校建立了人才培养基地。通过培养，选拔企业所需人才是人才市场竞争国际化的必然选择。

　　沃尔玛为什么不自己培养人才，比如从大学招生或自己建一所学校，建立新的培养体系?

　　近年来，商业巨头沃尔玛在中国却一度处于亏损状态。如何从这种困窘的局面解脱出来，是沃尔玛不得不思考的问题。以上几点看法，仅是对沃尔玛本土化经营的一些反思，以供参考。