从竞争力到适应力—房地产企业管理之道

　　“有太多的企业把精力用来应付外界的压力。其实恰恰相反，任何外因都要通过内因来体现。如果你的管理完善，再大的外部冲击你都能承受得住。”阳光100董事长易小迪认为，过去开发商都是从资本和政策空间中去获取资源，向管理要利润的意识很淡薄。而正是这种基于资源的竞争力和机会驱动的成长，造就了中国房地产企业独特的竞争力模式。

　　习惯以成败论英雄的地产商们现在都把目光投向了2006年销售额愈200亿元的万科。而此前谁能料到，两三年前挑战万科的顺驰（中国）已因内外交困被人收入囊中。

　　总结过去房地产企业的成功经验，“机会主义”导向的成分很重。房改释放出海量长期被压抑的需求，扑面而来的太多机会让很多企业忙于捞快钱，靠积累这样的短期利润发达了。房地产企业虽然迅速膨胀起来，但很多知名地产公司操作的项目都难逃“劣质品”的形象。“当阳光100的销售额超过10个亿之后，我们发现出现了很多困难，之后总结出是管理体系的问题，碰到了天花板。我开始意识到，中国企业最大的差异在管理。”易小迪反思，“未来的挑战在哪里？最有可能出现的风险在哪里？就是我们自己。过去由于高速发展跑得很快，势必在内部管理方面留下了相当的空间或者是没来得及做一些事情。”

　　的确如是，当顺驰中国风头正劲的时候，没人能让孙宏斌相信他需要通过管理来塑造企业对于未来的适应力，但如今呢？简而言之，顺驰中国陷入困境，是因为它过于注重战略的竞争力而无视战略的适应力，过于注重面向当下的竞争，而忽视甚至排斥面向未来的竞争。

　　海尔CEO张瑞敏就曾以“如临深渊，如履薄冰”来形容他“每天的心情”。如今身处宏观调控中的房地产企业家何尝不如是。目前，万科已进入了全国25个城市，而阳光100也进入了13个城市，在它们之后，越来越多的房地产企业也正在涌入二三线城市。企业的扩张半径之大，事务之多，都是空前的。那么，如此庞大的企业规模，对内如何避免公司尚未稳定就陷于崩溃？对外如何生成适应艰险市场环境的管理弹性？

　　易小迪给阳光100开出的药方是“矩阵式管理”，即从“业务线集中”入手，把设计、推广、采购、招标等业务线垂直化集中管理，以保证每个项目的产品水准，而相对下放项目公司“人、财、物”的权力，保证了每一个项目在推进过程中的灵活与效率。这样，房地产项目管理中以往一切凭借调动个人经验形成的判断，都被以流程的方式显性化并固定下来。通过这种方式，阳光100达成了产品的标准化与运作的本地化之间的平衡。到目前为止，阳光100、万科和万通等在这一轮扩张中稳扎稳打的公司，都采用的是“矩阵式”管理体系。
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　　“在缺乏文化和价值观支撑的前提下，任何工具或技巧的学习都是末流，徒劳无功。”易小迪举了个例子，“如果你从牟利的角度看产品，那你的管理一定是复杂的。你用不好的材料，你想把不好的说成好的，你会编造很多理由去宣传，回过头来又伤害品牌，这一堆事情多复杂！”的确，例如工程质量管理，如果只是在工具的层面做文章，得到的就永远只能是有形无神的质量。“要使管理变得更好，企业文化和价值观的支撑是不可或缺的。管理不是万能钥匙，更多的问题需要靠企业文化来化解。”易小迪并不否认西方管理学的一些工具是有用的，也不否认那些术语、知识有借鉴意义。不过，他强调只有企业拥有讲求真实的企业文化，才能使管理“简单化”。

　　总而言之，房地产行业的新游戏已经开始，单一化的手法早已成为历史。宏观调控过程中的房地产企业之间的竞争，是在一个网状的空间中企业价值链之间的对抗，而要想在这个极限竞争的空间里取胜，一种弹性的、面向未来的管理战略是必不可少的。