组织变革圆圈  用不同圆圈建立变革框架

我们的研究发现，美国对越南的战略变化比较频繁，几乎是定期发生一些冲击，这可能是当时的局面比较紧张导致的。在这个案例中，组织每次把它的承诺提高一步，似乎每一步都是渐进性的，但是回想起来，所有的步骤加在一起就是革命性的了。主要的战略变化发生在1950年、1954年、1964年、1965年、1968年、1969年和1973年。当然，这是对一个涵盖范围比较广泛的组织（美国政府）的一个领域进行的研究，但是在一些独立的组织中，也很可能发现类似的模式。

我们还研究了加拿大国家电影委员会，研究显示了一个略有不同的模式：徘徊的转变模式（oscillating shifts），或者说是收敛与发散的循环模式。这是因为它同时进行很多个项目，每个项目就是一部正在拍摄的影片，并且组织也因此具有了一种特别活跃的特性，很可能收敛和发散是围绕着不同的主题的。加拿大国家电影委员会的变革模式呈现出了令人惊讶的固定的周期，先是围绕着某个主题进行了6年左右的收敛，然后又围绕某个主题进行了6年左右的发散和实验，如此不断重复。某些收敛是突然发生的，但是从来没有领导者的引导，而是许多电影制作者的共同意志导致的。从这个意义上说，这些收敛可以被看成是来自底层的（学习驱动的）好转的例子，虽然整个的过程用周期性的复兴浪潮来形容更加合适。

再举一个加拿大航空公司的例子。到我们的研究结束时为止（但这以后就不是了，我们研究结束时它经历了某些重大的冲击），它一直遵循着一种相当固定的模式——发展、苦心经营、然后稳定，几个阶段有序地相继发生。实际上，当我们认为偶尔的动荡相当于是组织的中年危机时，我们可能在加拿大航空公司中发现发展、稳定、适应、挣扎和革命这几个相当明显的阶段，这就是一个生命周期，当然在最后还有一个死亡的阶段。

最后，我们研究了麦吉尔大学。在这个研究中，我们发现麦吉尔大学不像定期进步模式（regular progress）那样表现出那么多的周期性的动荡，它表现出的可能是我们研究过的所有组织中最稳定的复兴过程：有中央的领导；有战略愿景；在与基础层次上归纳式的学习相比较不重要的一些方面有程序性的规划；这些复兴主要是由从事学术工作的教职员完成的；每个系都是独立进行的。

IBM最高层管理者在个人电脑方面非常具有天赋，这并不在于他们建立了独立事业单位的概念，而是在于他们得出了一个更基本的结论——个人电脑并不仅仅是一个产品线的延伸，而是计算机领域以不同的方式经营业务的先兆

这几种不同的模式实际上与组织的不同形式配合得非常好。我们的螺旋圆圈模式是一种长期的变革模式，它可以被形容为钟摆，或者被形容为陀螺。传统的官僚机械型组织（比如大众汽车公司和美国军方）似乎是以偶然的革命方式来进行变革，就像改变了方向的钟摆一样，以便在稳定的阶段维持组织内部必要的紧密协调。它们在大部分时候都抵制剧烈的变革，但是在变革似乎已经太迟的时候，也会周期性地被外界压力所迫而接受变革。因此高层次的变革往往采取“好转”的形式，不管是由规划引导的还是愿景引导的。这可能构成了一种整体的周期性冲击的模式，如果这些冲击都随着时间更加有序地相继发生，则可能构成一种生命周期型的模式。像钟摆那样的变革似乎与创业型组织（我们往往认为这种组织处于生命周期的最初阶段）中的变革模式类似，只不过钟摆型的变革往往更加主动，经常是由一个决定改变自己愿景的领导来推动的。

更加特殊的钟摆型变革似乎是“特别活跃”（即项目型）的组织的特色，至少如果我们对加拿大电影委员会的研究是能够说明问题的，那么这个结论就是正确的。在这种变革模式中，可能定期发生摆动，就像上面所说的那种收敛和发散构成的波浪那样（这可能意味着，用齿轮来形容机械型组织和创业型组织可能更合适，而不是钟摆）。这种变革模式可能反映出，在这种项目型的组织里，为了迅速对环境的需要和潮流作出回应，变革往往是自我引发的，是来自于基层的。

与此对应的另一个极端是专业性组织（例如麦吉尔大学），这样的组织往往会经历陀螺型的变革——缓慢、稳定、经常受到抑制，并且在组织的各个部分中是独立的，构成一个几乎永不停止的复兴过程。这种组织似乎更像是不停振动的改革者，它的位置总是固定不变的，但是内部一直处于运动之中。

当然，变革事件还可能以其他顺序出现，而且可能性非常大。我们在这里研究的目的是考虑变革的长期模式——这可能是所有圆圈中最不发达的一环，而不是把变革分成几种确定的类型。

研究变革模式对管理者的意义

关于变革的形式、过程、阶段和模式的讨论对于实践中的管理者有什么意义呢？如果变革像我们在这里讨论的那样复杂和多面，那么管理者怎样才能从战略的角度出发管理变革，维持健康的生命力，实现组织的连续性与组织中的变革、稳定和学习之间的平衡呢？

在最后这个部分，我们将讨论管理变革的三种模式，或者更准确地说，是维持持续、健康的变革的三种模式。我们将以世界性的宗教为例，总结出这些模式。例如犹太教、天主教、新教和佛教，它们已经作为文化形态和组织形态存在了一千多年。

所有的组织都会遇到可能威胁到它们的根本生存的状况。逐渐地，大部分组织都消失了。而这些世界性的宗教与众不同的地方在于，它们找到了通过变革使组织得以存活下去的方法。而且，它们似乎没有在变革的混乱与稳定的僵化这两个极端中摇摆不定，也就没有为此而付出高昂的代价，而是在这两种截然相反的倾向中实现了某种调和。所有像这些宗教一样存在了这么长时间的组织肯定都使用过几种不同的战略，但是每个组织都有某些主题是一直都不会改变的——虽然这些主题在某些历史时期表现得比较明显，在某些时期表现得不那么明显。具体来说，我们将选择出三种典型的理想模式，它们分别是：包围式（enclaving），这是13世纪意大利天主教的典型特点；克隆式（cloning），这是18世纪美国新教的典型特点；还有根除式（uprooting），这是早期佛教在印度发展的典型特点。我们将会看到，每一种模式都是某些商业企业成功的真实写照。

包围式 天主教常常被认为是世界上最古老、持续时间最长的组织。纵观它的发展历史，它的组织形式和文化发生了许多变化，但是它一直存续下来，并且在现代世界中具有举足轻重的地位。它的历史中有几次生死攸关的重要关头，最主要的就是在13世纪初和20世纪。天主教由罗马教皇领导，他们都是典型的官僚主义者和计划者，通过谈判过程和资源分配来阻止来自基层运动的挑战。这种手段可以叫做包围。这涉及到谨慎地控制现有结构中的学习过程的相互结合，如果你愿意的话，可以将这些学习过程看作包围圈中的“俘虏”。

“卑微者”组织（Humiliati）的案例是很有启发意义的。这是一些没有担任神职的一般信徒组成的一个团体，他们早在1170年就组织在了一起，理想是以宗教的方式过一种普通的生活。这次运动所基于的信条包括承诺共享财产，提倡人性和纯粹，这与教会的信条是完全一致的。但让人担心的是，他们还举行秘密集会，不再作出任何誓言（包括宣誓忠于上帝的誓言），并且坚持认为他们有权利“参与公开宣扬基督教信仰的使徒活动”（这项权利原来归天主教会所有，直到那时都只有受职牧师才有这项权利）。由于这些异端的行为，两位教皇对“卑微者”组织施以了“永久的诅咒”，因为他们产生了危险和分裂性的影响。“卑微者”组织进行了15年的地下活动，据说发展得非常繁荣。

1198年，教皇Innocent三世继任，他是一个著名的法律学者，政策的方向发生了重大改变。“卑微者”组织用新的方法接近这位新教皇，争取他的认可，而Innocent也委派一位主教和两位修道院院长组成了一个小组，专门来研究这个问题。这个小组成立两年后，Innocent正式承认了“卑微者”组织，赋予它合法的地位。他允许非神职人员宣传教义，只要他们能够清楚“宣传教义与证明信仰和道德”之间的区别就可以。另一方面，Innocent要求“卑微者”组织不能再反对宣誓，但是只能对“那些真实的东西”宣誓。因此，双方达成了一种开明的妥协。教会放宽了对可以传教的人的限制，建立了一个新的架构，使普通的成员也可以参与教会的生活。作为交换条件，“卑微者”组织同意宣誓效忠，并在教会的支持下进行公开的集会。Innocent与圣方济会和道明会的谈判也达成了类似的妥协。

我们把这种变革模式叫做“包围”，因为这种变革是在组织的包围之中构思出来的。组织并没有破坏这种变革的努力，而是调整它（无论程度多么轻微），把它隔绝起来，使它不再挑战（或污染）组织的其余部分。但是有时候，可能是因为变革运动把自己激烈的主张缓和下来了，也可能是因为比较大的组织发现自己正处于危机之中，需要变革（更常见的情况是两个原因同时都有），变革行动被接受了，被宣布合法化，然后可以渗透到组织的其余部分，引起更广泛的转变。这种情况就是图8a所描述的状况。



用我们的术语来说，这种变革的内容通常是高度概念化的，当然，在宗教的案例中，变革更多地涉及到文化和愿景，但是它也会涉及到战略定位和系统等方面。变革过程从一个包围圈中的学习开始，学习带来了某种新的愿景。但是决定这个新愿景能被接受和传播的重要因素可能是某种程序性的规划，以便保证变革能被系统化地接受。总的说来，变革可能相当于一个适应的阶段，甚至是革命的阶段。如果好转来自于一个与正式的领导体系相当独立的包围圈，本身诞生于一个独立的挣扎过程，就更是如此。政治性的挑战之后将发生建设性的合作。纵观一个组织的发展历史，对变革进行包围式的管理可能使组织表现出“周期性的冲击”的变革模式。

最著名的类似的包围过程是IBM管理自己的独立事业单位的过程。例如1986年，IBM围绕着新产品组织了16个独立事业单位，例如个人电脑软件小组和开发各种客户服务职能的小组。每个独立事业单位基本上都是“公司中的公司”。分散化给每个层次都带来了更大的自主权和责任。整个设想虽然鼓励创新，但是仍然牢牢掌握在以计划为导向的人的手里。

IBM最高层管理者在个人电脑方面非常具有天赋，这并不在于他们建立了独立事业单位的概念，而是在于他们得出了一个更基本的结论——个人电脑并不仅仅是一个产品线的延伸，而是计算机领域以不同的方式经营业务的先兆。具有这种信念是因为他们亲身体会到，除非彻底背离他们在大型机领域尝试并取得了成功的方法，否则无法达到他们想达到的目的。

对于管理和维持变革来说，这种包围式战略的局限性在于，它需要最高层管理者时刻保持警惕和容忍。如果没有警惕和容忍，那些大权在握的人就会认为自己不再需要学习了。16世纪早期那些腐败的教皇就属于这种情况，他们没有把心思用在Innocent所关注的地方，使教会的层级结构陷入了政治斗争、腐败和财政困境，结果导致了教会历史上最大的分裂：新教改革。

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