组织变革圆圈用不同圆圈建立变革框架

作者/采编：HR

世界咨询师

发布：2007-6-6

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企业管理咨询培训

简介：用不同的圆圈建立了一个广泛的组织变革框架，总结出了主要的世界性宗教经历过的三种变革模式，
组织变革圆圈用不同圆圈建立变革框架

复兴（revitalization）指更缓慢、更加适应性的和更有说服力的变革事件，是在组织的各个角落采取的一些微小的措施。在这里，变革被描述得更平稳，更具有合作性：一种变革的态度充满了组织，而不是像在好转中那样，由高层灌输给组织。这意味着一种支持性的文化，在这种文化中，组织的成员被“授权”去参与组织学习这个连续的变革过程。

但是这两种描述都往往流于陈词滥调：好转是从上到下的激励性的变革，复兴是从下到上的维持性的变革；前者更加具有强迫性，而后者更加具有渗透性；一个更加关注状态的战略维度，另一个更加关注过程的组织维度。这些描述的潜台词是，复兴主要是一个归纳性学习的过程，而好转是一种程序式的规划或愿景式的领导。但是不管这种描述在流行文章甚至研究文献中多么流行，我们认为这样的描述仍然比较简单。例如，复兴也可能是由规划来引导的，实际上，组织发展这种流行项目的目的正是复兴，包括全面质量管理这样的当代现象，至少在理论上如此。复兴也可能是由愿景式的领导来进行的，实际上复兴的前奏和刺激它的因素常常是愿景式的好转。类似地，好转也可能是被归纳性的学习推动的，比如一个孤立的点用它的经验迫使整个组织发生变革，我们将在下面详细描述这种状况。

变革的阶段

我们可以认为变革的事件集合成了组织生命中的特定阶段。例如，Greenwood和Hinings（1988年）讨论了惯性阶段、失败的偏移阶段、重新定位阶段以及彷徨阶段（他们把“阶段”叫做“轨迹”）。我们自己也研究了组织长期的战略轨迹。在这些研究中，我们把组织的历史划分成不同的时期，然后用自己的词语给每个时期设置了标签，基本上用一个词或短语来描述整个组织在某个阶段的行为。考虑到这篇文章的目的，我们把这些标签组合成了以下几组，来象征组织变革的几个阶段。

发展阶段组织正处于构建阶段，所以整个组织中总是不断发生变革，比如雇用人员、建设厂房、确立制度和程序、明确战略定位、精心设计结构、培育文化等等。可能唯一稳定的是个人的精力和创业企业家的动力，也许还有塑造这个新组织的总括性的广泛愿景。在这个阶段出现的程序性规划非常少，但通常会有大量归纳性的学习。

稳定阶段这是一个相对概念，它是指虽然在程序性规划的驱动下，比较具体的方面可能还在经历一些小的变革，但组织中的大多数方面和战略都已经确定了——文化和愿景已经确定了，组织的结构和战略定位也在很大程度上确定了。组织会把它的资源都集中在把战略贯彻在一个既定的结构里，并对其他的事情进行微调。

适应阶段这个阶段和稳定阶段很类似，主要的区别是，在比较具体的层次上发生的微小变革可能会影响比较概念性的变革层次，通常是组织的结构和战略定位。实际上，组织正在适应它所处的环境，也许正在扩展它的规模并精心设计它的活动，也许正在经历适度的更新和某种意义上的发展。同样，程序性的规划可能仍然在这个阶段占据主导地位，但是归纳性的学习正在变得越来越重要。

挣扎阶段在这个阶段，组织已经失去了方向感，不得不寻找新的方向。它努力挣扎，摸索着寻找新的方向，了解已经改变了的状况。这个阶段可能只是观念性变革的阶段，因为所有的努力都是为了学习新的思维模式，而不是试图改变实际的行动。我们可以说这种状态是在缺乏清晰领导的情况下，由程序性规划所维持的连贯状态。或者，环境中的变革可能设置了非常令人不舒服的标准程序，以至于许多经营行为都处于不断变化的状态。在最糟糕的情况下，挣扎时期可能意味着一种过渡状态或延迟状态，组织的正式领导者不知道该转向哪条道路。在最好的情况下，这个阶段会是一个实验的阶段，包括许多可能互不相关的措施，这些措施的目的是了解可能会成为其他变革的源头的新愿景和新文化。挣扎阶段还往往是对抗的阶段，会出现许多政治上的挑战和大量一般意义上的反复波动，包括好的波动和坏的波动。

革命阶段这描述了组织中普遍性的变革，大量因素同时发生改变，从战略愿景到物质设备，从广泛的文化到具体的人员。这个阶段不一定很突然——组织可能好几年都在以革命性的方式发生变革。革命之前往往是概念的改变，这通常是在挣扎阶段之后，在发生比较普遍的行为变革前，首先会出现思维方式的变革——通常是领导层的战略愿景的变革。但是还有些时候，在人们还没有充分理解之前，革命性的变革就突然发生了，革命后还会发生概念的改变（出现的形式是证明革命的正当性）。

如果我们用我们提出的三个变革过程来考察这五个基本的阶段类型——发展、稳定、适应、挣扎和革命，我们很容易发现这五个阶段与我们的图4有很多重合，如图6所示。

发展阶段是由愿景式的领导驱动的，最初是在最抽象的层次，逐渐扩展到比较具体的归纳性学习。稳定阶段（实际上这个阶段经常在发展阶段之后）往往是由程序性的规划驱动的，在这个阶段，概念性的层次已经确定了，而具体的层次会发生微调。适应阶段（这个阶段可能是从稳定阶段发展出来的）涉及到在中间层次或更加具体的层次，虽然也可能在比较概念性的层次上引发重要的变化。挣扎阶段（它可能是适应阶段导致的）可能引领组织离开它目前的状态，因为随着学习过程帮助组织认识到组织的状态和方向，中间层次和更具体的层次上的实验和对抗就会一起出现。最后，革命阶段（它经常是从挣扎阶段发展出来的）会重新塑造组织，首先可能是随着新的愿景和新的文化被学习和确立，在思维方式上的改变（概念的改变），然后是随着各种归纳性的学习相继出现在比较具体的层次上，发生行为的改变（虽然像我们提到过的那样，有时候行动可能领先于概念的改变）。

这些阶段可能会按照上面指出的顺序发生，也可能不会。但即使发生的顺序不同，每个阶段的位置似乎也是像图6所显示的那样。

螺旋圆圈：变革的顺序和模式

在最广泛的层次上，变革的事件和阶段会随着事件相继发生，构成演化的模式，这个模式描述了组织的整个发展历史。同样有一些关注于这一点的关于组织变革的文献，在一些最著名的出版物中，发表过Chandler（1962年）对大型美国企业的成长阶段的研究，以及Utterback和Abernathy（1975年）对过程创新和产品创新的动态模型的研究。但是总体来讲，研究变革的顺序和模式的文献比研究变革的事件和阶段的文献少，这些文献的理论发展也不那么一致。

这篇文章的最后一部分提到了我们关于战略构成的研究，在这项研究中，我们还发现了一些不同的变革模式，包括周期性冲击模式、徘徊的转变模式、生命周期模式和定期进步的模式，如图7所示。

图7中显示的周期性冲击模式可能是最常见的，特别是在比较传统的组织里（如大规模生产和大规模服务的组织）。就像古老的俏皮话中所说的那样，一个士兵的生活就是几个月的沉闷，穿插着几分钟的恐惧。在这种模式下，组织会经历长时间的相对稳定，至少是最广泛层次上（在整个组织中和基本的战略推进中）的相对稳定，随着一些事件将组织扭回与环境同步的状态，这种稳定会周期性地被剧烈的革命打断。实际上，组织不愿意不断（以复兴的方式）调整自己，而更愿意抓住一种特定结构和战略不放，并专注地追求这种结构和战略。变革可能会在具体的层次上不断发生，甚至某个比较概念性的层次也会偶尔出现调整，但是大多数重大的变革会一直延迟到绝对必要的时候，实际上以一种革命性的、非常类似于好转的方式发生。

所有的组织都会遇到可能威胁到它们根本生存的情况。逐渐地，大部分组织都消失了，而一些世界性的宗教却找到了通过变革使组织存活下去的方法。

在之前的文章里我们介绍了组织变革的不同模式，这一部分我们将继续介绍变革的事件和阶段，以及变革的形式、过程、阶段和模式的讨论对于实践中的管理者的意义。

各种组织模式与组织的配合

我们研究了大众汽车从二战到1974年间的发展，研究的结果非常符合螺旋圆圈（变革的顺序和模式）的模式。战后有一段长期的稳定阶段，在这段时间里，基本的战略一直不断被精细化，最后在20世纪50年代末遇到了来自市场的阻力。大众公司对此的反应是进行调整，一点点改变战略定位，把具有同样战略前景的新的更大型的汽车嫁接到公司现有的产品线中去——随后就进入了另一个稳定期。但是到了20世纪60年代中期，这种嫁接工作显然已经不足以适应环境的变化了，于是就出现了一个混乱的摸索期，也可以说是挣扎期。接着进行了一次革命——一次戏剧性的好转，公司产品线的基本概念被重新加入了新的愿景（从带有后侧气冷式发动机的高度实用的车型，转变到使用水冷式前轮驱动发动机的更时髦的车型）。Steinberg连锁超市的故事也与此类似，只不过在这家公司60多年的历史中的两次重大战略变革都是愿景式的领导推动的，而不是对外界压力的反应。

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