组织变革圆圈  用不同圆圈建立变革框架

由于没有提供丰富的背景信息，很多关于组织变革的理论和研究产生了一些混淆。这篇文章试图扭转这种局面，它用不同的圆圈建立了一个广泛的组织变革框架，这些圆圈包括：用同心圆代表变革的内容和层次，用圆周代表变革的手段和过程，用切线代表变革的事件和阶段，用螺旋线代表变革的顺序和模式。作者最后还总结出了主要的世界性宗教经历过的三种变革模式，并把这三种模式分别命名为包围式、克隆式和根除式，从而丰富了这个变革框架。

想像一下你正在观察射击场里的一个射手，他正向突然出现的画着鸭子的硬纸板和各种移动的靶子射击。你很容易理解这个过程的逻辑（虽然并不一定理解它的目的）。现在假设在目标区后面放一卷纸，随着目标的移动，这卷纸也缓缓展开。这样纸上就会留下一个洞，用它来记录每次射击的成绩。现在你不是观察射手，而是只能看见纸上的弹孔。那么你能根据这些弹孔重新设想出行为的性质和行为发生的环境吗？

我们认为，许多已经发表过的关于组织变革的理论和研究使用的证据都更接近于后者，而不是前者。它们解释了记录下来的因素，而没有解释大部分行为。整个过程——即使是那些和射击场上的射手一样简单的过程——都被分解成一些不连续的维度，例如一些孤立的变革内容（文化变革或工作流程变革）、一些具体的变革方法（“战略规划”、“组织发展”）或一些独特的变革事件（组织重构）。我们努力解释部分，结果扭曲了整体。在这些文献最常用的词汇里，“好转”（turnaround）就像是霰弹枪开火的效果——是一串小洞，它们甚至可能象征性地把纸撕破了；而“复兴”（revitalization）则像是这些洞构成的某种图案——几乎就像用慢动作射击的机枪。

我们关于组织变革的文章必须比这做得更好，特别是，我们要用一种综合的方法看待变革这种现象，考虑它的背景，考虑它是涉及状态还是涉及流程。相应的，在这篇文章里，我们的观点是，组织中的变革可以被描述成一系列运动的圆圈，如图1所示。同心圆（就像一个靶子）代表在不同的抽象层次上组织变革的不同内容，（任一给定层次的）圆周代表变革的不同手段和过程，切线（不在圆周的任何一点上）代表变革中的特定事件和为了突破任何已有的圆圈所经历的阶段，螺旋线（靶子运行的轨迹）代表变革的顺序和在一个持续发展的组织中变革随时间改变的模式。



我们用这一系列圆圈构成了一个框架，用这个框架可以更系统、更全面地理解组织变革——也就是理解组织是如何着手改变自己的行为的。至少，这个框架可以提供一种背景，这种背景是我们全面考察组织变革所必需的。而且，这个框架还可以促使研究者和变革实践者更全面地思考他们所研究的或组织正在经历的变革过程。我们将分别介绍图1所显示的四个阶段，然后总结出组织中的所有变革过程的三种模式，这三种模式是从主要的世界性宗教的经历中提炼出来的，丰富了我们介绍的不同维度。

同心圆圈 变革的内容和层次

组织中的变革可能发生在最广泛、最概念性的层次（例如组织理念或文化层次），也可能发生在最狭窄、最具体的层次（例如某项设备或某个岗位上的某个人）。我们也可以认为组织变革发生在两个基本的领域：与组织相关，即与基本的状态相关；与战略相关，即与方向性相关。表1列举了每个领域的几个例子，从最概念性的层次到最具体的层次都有。图2则把表1中的内容叠加在了同心圆圈的图上，从外层概念性的变革到内层具体的变革。






在最广泛的层次上，一个组织可以改变它的文化和相应的战略愿景，二者都与组织成员的整体的观念（即集体理念）有关（组织变革的形式可能是“反思”或“重新设想”）。有些人在文献中涉及到了这个层次，例如埃德加·沙因和彼得·德鲁克。往下一个层次，组织可以改变它的结构以及相应的战略定位组合，包括业务、产品和市场的组合，组织变革的形式可能是“重构”、“重新安排”或“重新装配”。研究过这个层次的变革的人有杰伊·加尔布雷思和迈克尔·波特，波士顿咨询公司在20世纪70年代和80年代研究过这个层次的变革，还有一些其他人也研究过这个问题。再下一个层次是组织维度中的系统和流程的重新设计，以及战略维度的具体程序的重新设计（组织变革的形式可能是“再制”或“流程重组”），许多关于信息系统、作业研究、规划和预算的文献都以这个层次的变革为主题。最后，在最具体的层次，组织可以改变它的人员（或者人员的岗位）和作业，包括机器、建筑和其他设备（组织变革的形式可能是“调整”或“简化”），这个层次的变革是组织发展和作业管理所关心的领域。因此，组织变革的规模可能很大也可能很小，大到像波兰转变为市场经济体制，小到像波兰的经济学家放弃了钢笔，转而使用个人电脑。

我们特别感兴趣的一个主题是变革的这些层次和环境之间的相互作用。例如，状态的变革和方向的变革必须是相伴发生的吗？要改变文化而不改变愿景（或者相反）似乎是不可思议的，但是确实可以只改变人员而不改变设备（或者相反）。因此，结论似乎是，层次越高，变革的包容性和整合性越强。

这个结论不仅可以应用于组织和战略这两个大的维度，而且可以应用于它们下面的要素。换句话说，从逻辑上看，变革过程可以在从下到上的过程中中断，但是不能在从上到下的过程中中断。实际上，许多合并和重构行为以及战略规划行为的问题在于，这些行为通常在较高的层次上进行重新设想，而没有在较低的层次上进行调整，也就是说，没有按顺序把所有的活动坚持到底。因此，如果改变文化却没有改变结构、系统和人员，或者改变愿景却没有改变定位、程序和设备，就会使变革看上去只是一个空洞的姿态，是一个只有思想改变而没有行为改变的变革。至少，任何打算在组织里推行广泛变革的措施，只要想让组织成员接受新的行为，就都必须采取一些相当具体的行动。(世界咨询师：全球最大的管理咨询培训平台)

但是在比较低的层次上，变革似乎往往是零碎的、独立的和不连贯的。很明显，组织可以改变人员，而不改变系统；或者改变程序，而不改变文化；同样也可以改变设备，而不改变程序或人员，也不改变愿景。当然，有时候组织会利用具体的变革来促进更概念性的变革。例如在传统上，基层的革命会被视为愿景的变革或者早该进行的文化变革。这种“逆转”（turnover，与“好转”正好相反）是人员、系统和程序等各方面的具体变革积累的结果。

这意味着，变革可以通过演绎法构思出来，也可以用归纳法构思出来，这两种方法在图2中分别表现为从外向内和从内向外。演绎法（deductive）的变革在关于战略管理的文献中最常见，这种变革的过程是从概念性变革到具体变革，也就是从思想到行动，概念和观念方面的广泛变革被逐渐演绎，产生出最具体有形的表现形式。这种变革也叫嵌套式（nested）的变革。但是组织也可以通过归纳法（inductive）实现变革，从具体变革到概念性变革，有形的变革的含义总结成比较广泛的观念。这种总结可能是有意的，也可能是偶然的（这就是“学习学派”的观点）。例如，实验室里的一个发现可能会彻底改造一个公司——公司会形成一个新的战略定位，这个定位会改变愿景和文化（就好像埃德温·兰德为了响应女儿提出的马上看到照片的要求，发明了一分钟成像的宝丽莱相机）。当然，许多重要的变革既是演绎的，也是归纳的，就像诺纳卡（Nonaka）描述的“中－大－小管理模式”。

你应该从我们的描述中弄明白一点：组织总是在某个层次上进行着变革。但是各个层次变革的特点可能不一样。例如，虽然较低层次的变革可能更频繁，但是很显然，较高层次的变革往往更具有战略性（也就是说，影响更大）；而且，虽然较高层次的变革更缓慢，但是颇具讽刺的是，它也更不彻底。组织可以在几分钟内改变一台机器的位置，但是要真正转变文化可能需要几年，更别说创造一种新的文化了。但是就像我们前面提到过的，较高层次的变革往往更加综合、全面，而不是不连贯的或零碎的。

关于组织变革（或所谓的战略变革）的文献之所以如此令人迷惑，其中一个原因在于有很多文献都没有介绍变革的环境。对于主角（行动者或观察者）来说，变革似乎总是战略性的。但是如果把变革放在一个大环境里，比如放在同心圆圈的图表里，我们就能把它与其他更重要或更不重要的变革进行对比。例如，虽然许多关于“组织发展”的文献看上去主要讨论的是中低层次的变革问题，但是描述这些变革的方式却好像这些变革是战略性的变革。本身是战略性的变革，与可能导致战略性的后果，二者是有区别的。因此，为了真正理解任何变革，都必须从历史的角度看待它，要考虑它与周围环境的关系，还要回顾性地看。

总之，就像图3显示的那样，组织的变革可以是革命性的（revolutionary）、零散的（piecemeal）、聚焦式的（focused）或孤立的（isolated），而后面两种变革可能都是渐进式的。革命性的变革几乎会涉及到组织的每一个方面。零散的变革会独立改变几个不同的因素，比如对一个（业务、产品甚至人员）组合进行重新安排。聚焦式的变革可能会包含不同的层次，但是只涉及组织的一个部分（一个职能、一个事业部、一个地点等等）。孤立的变革是具体的，而且就像前面说的，往往发生在较低的层次。



确定了组织变革的内容和实现这些变革内容的流程之后，我们接下来就要转向变革的实际事件以及构成组织变革的独特的阶段。我们把它们叫做切线圆圈，因为就像图1中描述的那样，这样的变革会把组织带到一个新的位置。

首先应该注意，组织总是在变化的。就像德斯蒙德·莫里斯（Desmond Morris）多年前（1967年）指出的，作为人类，我们永远既需要实验，也需要秩序。组织也同样，如果不通过变革来适应不断改变的环境，没有足够的稳定性来利用这些变革，组织就无法生存。从来就不进行变革的组织最终将无法与周围的环境同步，而一个一直都不稳定的组织就无法有效地生产产品和服务。因此，组织的稳定中总是包含着变革，同样，变革中也总是包含着稳定。有些事情必须固定不变，而有些事情则必须改变。

变革的事件

变革通常会以事件的形式出现，所谓事件是发生某种转变或某些转变的特殊时期。这些转变可能是外部环境的变化突然带来的，比如技术环境的变化；也可能是内部环境的变化导致的，例如组织中关键人员的大变更，或者目标与压力之间的互动关系的巨大改变。大量流行的文献都把笔墨集中在这种事件的轶事上，就连某些研究性文献也是如此，讨论的不是一家连锁超市充满变故的周末，就是某家汽车公司的多事之秋。在更概念化的层次上，事件可以被描述为对具体的问题或机会的模式化的反应，迈耶（Meyer）在讨论“对环境的巨变的适应”时就是这样描述的；事件也可以被描述为对更广泛的条件更有意识的普遍反应。也许人们最了解的后一种事件以及文献中描述最多的事件，就是所谓的“好转”和“复兴”。

好转（turnaround）往往被描述为一种比较迅速的变革事件，对它的指导来自中心（通常是一个新的首席执行官），它是经过周密计划的，使组织毫不犹豫地（虽然经常有些对抗）转移到一个新的位置。实际上，很多文献都认为这是一个陷入大麻烦的组织应该采取的适当行为：一个强有力的领导者可以把所有的变革措施集中在一起。研究文献一直把经营性好转（基本上是合理化措施和成本削减措施，停止巨额损失，近来又包括了减少结构层次和类似的措施）与战略性好转（这种好转可能发生在定位或愿景层次）区分开来。

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