结束销售部和市场部的战争

    销售和市场这两个部门总是很难相处。一旦销售情况不理想，市场部门就会指责销售人员执行不力，把好端端的新产品推广计划给弄砸了；销售部门则会反唇相讥，认为市场部门定价过高，还说他们花掉的预算太多，而这些钱原本可以用来聘用更多销售人员或提高销售代表的佣金。销售部门普遍认为搞市场的人不了解客户的实际情况；市场部门则认为搞销售的有近视症--过于关注单个客户的感受，缺乏整体市场观，也看不到市场前景。简而言之，它们经常相互贬低对方的贡献。
    营销大师菲利普·科特勒和另外两位作者在研究和咨询中一再发现：市场和销售两个部门不和最终会导致公司业绩受损，但它们如果精诚合作，就能大大改善公司的业绩，例如缩短销售周期，降低市场进入成本以及减少销售费用等。对此，作者根据丰富的实践经验并进行广泛调研后指出：
    一、销售部门与市场部门之间的矛盾可分为经济的和文化的两大类。造成经济冲突的原因是，双方必须分享公司高层给销售部门和市场部门下拨的总体预算经费。文化冲突比经济冲突更加根深蒂固，部分原因在于两个部门吸收的员工的类型不同，大家努力的方向也不同--做市场的人强调运用分析方法和依靠数据说话，他们关注的是为未来发展树立竞争优势；销售部门的同仁们却认为，市场部这种做法并非真功夫，因为这一切都是坐而论道，并非来自实战。
    二、销售部门和市场部门之间的关系可以划分成四种类型，并随着这两个部门的不断成熟而递进。这四种关系依次是分工不明、分工明确、协调一致以及完全整合。
    这四种关系到底意味着什么，你的销售部门和市场部门之间的关系又属于哪一种，有没有必要推动它向更高的形态发展呢？本文提供的诊断工具，可以帮助你判断你公司的销售部门与市场部门之间的关系。同时，作者还针对不同情况提出了一系列切实可行的举措，帮助你调整和改善这两个部门之间的关系。
    如果公司规模较小，这两个部门人员之间的关系比较融洽和随便，就没必要去改变；如果摩擦不断，公司高管就得进行干预。这时的冲突通常是由于双方争夺有限的资源或双方的职责界定不明确所造成的，因此管理者必须明确双方的分工，确定关键工作的衔接点。分工明确也许是一种令双方都感到适意的状态，但如果公司所处的行业正在经历重大变革，那么就不能一直保持这种状态。此时，两个部门必须建立更加协调一致的关系、共同培养新技能。在这两个部门进入协调一致的状态后，多数公司都能运作良好。如果销售周期相对较短，销售环节相对直接，而且公司文化并不很强调责任共担，情况就更是如此。但如果环境复杂多变，就有必要推动销售部门和市场部门之间的关系走向完全整合。
    虽然不是所有的公司都希望（或应该）将这两个部门之间的关系不断推向更高的形态，但它们都能够而且必须改善这种关系。这不仅有利于公司更好地为现有客户提供服务，还有助于公司今后开发出更好的产品。它也将有助于公司把软性的客户关系培育技巧与硬性的分析推理能力结合起来，并促使公司认真审视自己的薪酬制度，以及判断这些制度是否对各个部门都适用。当然，改进销售部门和市场部门的关系的最大好处在于，它们将推动公司的营业收入和利润共同增长。