二批网：“最后一公里”的发力点

    要完成产品销售的“最后一公里”，就是要帮助经销商更好地实现再销售，使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。

　　    如何才能有效地帮助经销商把产品有序、高效地送达到终端，加强 “最后一公里”的销售能力？笔者认为一是理念、认知和运营模式问题，二是具体的方法问题。只有企业真正认识到利益是共同的，要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题，才会愿意下工夫采取有效的措施。

　　    提高“最后一公里”销售能力的方法有很多，这里笔者结合一个案例着重谈谈如何做好经销商的二批网络建设。

　　推行态度坚决

　　    B企业是一家老牌调味品企业，近年销售连续下滑。分析原因，一是B企业的经销商主要是省级和部分地市级的经销商，虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高，但大都还是以流通、配货为主的传统销售模式，缺乏可掌控的二批网络；二是企业的主导产品是多年的品牌产品，价格透明，销售出现逆差，渠道无利可图，因而没有积极性。

　　    我们介入之后，一方面帮助企业进行产品创新，同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整，加大了渠道利润；另一方面花了近一年时间，帮助经销商建立了较强大的二批分销网络，让经销商尝到了甜头。

　　    要把市场做深做透，单靠一级经销商自身的力量远远不够，只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货，也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理，只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。

　　    当企业提出加强二批网络建设时，许多经销商有抵触情绪。他们的想法是：其一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场。其二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，厂家只有求着我才能控制这个市场。其三，防止养虎为患。

　　    虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展，但是他们并不领情。我们除了动之以情、晓之以理之外，采取了点面结合、软硬兼施的方法。

　　    B企业要求经销商按人均年消费2元、每500万元销售额设立一个特约二批商，并强制要求按计划每月完成20％的二批商建设任务，公司定期进行二批网络建设验收，将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标。同时，给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导，如分销网络建设三部曲“布局、选择－引导、培养－管理、控制”。

　　方法讲求实效

　　

　　    某地区经销商按照公司要求在自己的区域内设立了10家特约二批商，每个县各设1家，地级市设立两家。这样看上去，该经销商的二批商设置基本合理，但事实上这种设置就好比是“聋子的耳朵”——只是一种摆设。他只是机械地按公司要求去做，而没有结合自己的实际情况：市区设立了两家二批商后，一方面经销商原有的终端业务员和配送车辆闲置了，另一方面这两家二批商却因为经销商虽然将销售区域划分给了他们，但部分重要零售终端依然由经销商自己直接管理而有意见，认为经销商自己吃肥肉，却把骨头交给他们啃。再者，每个县设立一个二批商看似合理，事实上有三个县级二批商的网络只能覆盖到农村乡镇的三批，而对县城的零售终端和超市无力涉及，这就出现了市场盲区，经销商的二批网络覆盖面并不完整。

　　    针对以上情况，我们指导该经销商进行网络调整：撤消了市区的两家二批商，重要的终端还是由自己直接经营，并加强了对三批的管理，通过三批商服务自己涉及不到的小零店。对二批网络不能完全覆盖的三个县，另外各加设了专门管理县城市场的特约二批商。这样，该经销商的网络覆盖面更完整，经过一个时期运作，该经销商不但销量提升了，市场运作比过去也更轻松了。

　　协调渠道关系

　　    企业不仅要帮助经销商建立二批网络，更要协助经销商解决好与特约二批商之间的合作关系。

　　    为使B企业的经销商和二批商关系更加融洽，促进区域市场网络健康有序发展，我们借用过去企事业单位的“卫生流动红旗”的方法，由B企业的客户经理和经销商共同对二批商按月销售管理进行评比，颁发“流动红旗”。哪家二批商销售管理最好、销量最大，“流动红旗”就挂到哪一家，并组织其他二批商参观学习，借机召开销售经验研讨会。这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励，还能使“流动红旗”的得主觉得脸上有光，主打介绍自己的经验。经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流，有助于增进彼此之间的感情，形成一种良性合作关系。