终端的进化——KA之后，怎么办？

       营销界总会在一个阶段，冒出一些崭新的事物，吸引人们的视线与关注。也正是这些新鲜的事物与崭新的命题催促着中国营销人对营销事业的探索与追求。不断的开拓一片新的思考空间，无声中推动中国营销的进程。

　　一、一个KA的营销魅力

　　      KA，可能是近年出现在营销人口中，营销类专业刊物中最频繁的一个组合词汇。于是，接踵而至的就是关于KA的一场“大讨论”：“不进KA是等死，进了是找死”“KA就是黑洞”“KA不敢进，费用高的可怕”甚至将KA比喻得好象是穷凶极恶的地主，“苛捐杂税”层出不穷……于是，其文也讨之，其语也伐之，其心也铢之，欲罢不能。KA，竟然有这么大的魅力，让无数人围绕它既爱之又痛之。 

　　      记得有一次，为BOSS（老板集团）做新产品上市培训的时候，他们的区域经理问我：“国美、苏宁应该如何对付？”，其痛恨、无奈之情溢于言表。我告诉他们，现在是类似于国美、苏宁、家乐福、沃而玛等“超级大终端”盛行的时代，这是中国通路从地摊式、夫妻店、专卖店等发展进化过来，好不容易能够有一个既可以全品项一次性购买完所有产品的场所，又可以休息、放松，放心店内的产品质量的场所。价格也还便宜，这是趋势。所谓“顺之则昌，逆之则亡”。我们只有顺应这股潮流，顺应这种趋势，适度的转变我们对零售终端业态的认识与做法。从而满足消费者的新的消费心理与消费行为。 

　　      探讨KA的文章已经太多了，这里就不一一与大家重复赘述。毛主席告诉我们“看一个事物的过去，可以知道它的现在；看一个事物的过去与现在，可以预测它的未来”。我们重点关注和探讨“KA之后，怎么办？”

　　二、终端商业业态，是一个运动的进化过程 

　　      以前我研究系统，我觉得企业好象一个系统中的量子，总在环境中运动与发展，从而构成它自己的无数个小系统。后来，越来越觉得终端商业业态也是系统的概念，一样存在原型、存在运动、存在发展、存在进化…… 

　　      终端业态是“商人”的载体。中国早期的终端我总结成“地摊式”的营销：在交通要道，路边摆个摊，有大摊“店”，有小摊“一张塑料堆上一堆产品”。这可能是中国营销史上最富有中国特色的终端业态。这里还要提到一个计划经济时代的产物“合作社”，也发挥了那个时代的特色作用。虽然，现在已经到了21世纪，从城市天桥上躲避城管追逐的小贩，路边新疆烤羊肉的香味中，我们仍然依稀可以看见那个阶段终端营销的缩影。 

　　      第二个阶段，“店”的概念出现并受欢迎。但主流是夫妻店、老婆店。地摊不便于“陈列”，不便于“仓储”，不便于固定消费者定点购买。加之城市的发展，消费者越来越集中。购物的方便性是其考虑的一个重点因素。于是出现众多的店：杂货店、小烟店、建材店、小食品店、当然还有一股重要的力量就是“国营商场”。这个阶段的特点是方便性第一位，没有强力的终端建设意识。 

　　      第三阶段是一种新的业态百货公司盛行：过去的90年到20年，10年间，百货公司从上海的第一百货到全国的50强排名（从2000年11月公布的1999年中国零售业50强排名，内贸局第一次将传统百货和连锁超市混合排名）到2000年此排名中前10位有6位是连锁超市，50强中销售增长呈负增长的10家企业中有9家为百货商店。其中包括北京王府井、广州百货大厦、广州友谊商店、上海第一百货、北京蓝岛、天津滨江商厦等。中国零售业的老大哥在曾经的风光背后是如同衰落的贵族，江河日下，难以挽回。然而，百货商店在连锁超市的迅速赶超下显得格外落寞与孤寂。形成鲜明对比的连锁超市（超市、专业店、便利店、仓储商店）却蓬勃发展。其高增长率和飞速扩张的步伐也是百货商店无法望其项背的。 

　　      第四阶段在连锁超市的发展中，逐步的同质化过程，让更多的新业态再次脱胎换骨。从中演化出再度引领的细分市场更专业的零售业态：专卖店与专业超市，这种专业超市的典型代表是家电行业的国美、苏宁、永乐；IT行业的宏图三包、手机行业的•••，并迅速蔓延到建材行业、家装行业、水果超市、药房连锁、文化用品。1990年才开业的江苏苏宁在10年周年庆的时候向社会宣布：要用3-5年建立1500家店，年销售额要达到300亿到500亿，现在它做到了，并成功上市。 

　　      现在各种新的业态仍然层出不穷。江苏的苏果超市一个区域性的连锁超市，已经年销售额超过100亿；充斥大街小巷的1元店、2元店、5元店也算得上是一个崭新的事物；全国各个中心城市正在进行一场代号为“MALL”的运动，各种MALL购物中心正在上演一场中国式的圈地运动；药房里面卖家庭生活及生活饮食用品，药房变成超市正在上演；上海烟草更厉害直接垄断了上海绝大部分的零售小店，并成功改装换面更新为“上海烟草的专卖店”；在浙江这个中国现代化典型代表的区域，人头马已经开始给零售小店做门头，小店个体户也开始对本来就不宽敞、本来就杂乱的空间进行科学的堆码、陈列、并根据顾客的方便性设计取舍；家乐福开始售卖自己品牌的各种家用产品…… 

　　      在这场中国零售终端业态大变局的形势下，国外的国际零售商也快马加鞭全面扩张。世界第一的巨头沃尔玛和位居第二的家乐福进入中国市场不到10年，一年平均有10个新店开张。世界第三的麦德龙更是紧随其后，他们的进入进一步加剧了这场看得见的商业战争。

　　三、KA之后，怎么办？ 

　　      IMC的创始人唐•舒而茨先生曾说：20世纪90年代惟有通路与传播能够产生差异化的竞争优势。通路竞争的核心是通路资金的争夺，通路竞争的焦点在终端零售网点的占领。所以，又有说决战通路的实质是决胜终端。这种决胜，表现在两个层面：一个是生产商对终端的抢占，一个是零售业业态的竞争与连锁发展事态。综观两者，其本质是终端，要么被产业资本主导，要么被商业资本主导。 

　　      不管这场商业战争将会走向何处，但有一点是可以肯定的：有发展的市场空间，有消费者购物的心理和行为需求。博弈的最后将会形成几个层面的商业竞争： 

　　      一是：厂家与商家的博弈。复杂的中国通路变局，经常提醒中国的企业要不断的因地制宜、因时制宜。1999年的长虹调整年，也是因为与国美等大户的讨价还价中发展受阻，才决定改变大户模式，投资4个亿建立自己的分公司，发展2万个个体许可正经营商，并以小户、小区域经营为主要特征；IBM2000年推出“蓝色计划”。重整渠道，向二、三级城市扩展。淘汰了几百家不合格的经销商；2004年爆发的格力与国美清场斗争，国美一纸批文，全面全国撤柜格力。一气之下的格力扬言要在全国建立自营专卖店，对这种挟销量以令厂家的商家还以颜色，其结果也在斗气、斗勇，总部不低头，下面灵活处理的模式下难得糊涂。最主要的几个标志:2000年,以国美为代表的商家打破九大彩电厂家”价格联盟”的阶段；国美等商家用大量现金购买的方式,低价向厂家定货,甚至买断某款产品销售权；现在苏宁已经开始在南京直接投资建设家电生产厂，整合上游资源。 

　　      二是：厂家与厂家的博弈，在今天的主题下，博弈的游戏场肯定是在商家。彼此竞争又相互敌对的中国厂家，为了达到垄断的目的，尤其是两个主要对手的情况下，不断的施加压力给商家：进了我就不能进他，中国的方便粉丝两个品牌光友与白家正是这种博弈的典范。将难题交给商家，挟价格、产品以令商家的另外一种做法。 

　　      三是：商家与商家的博弈。在中国市场，和气生财是祖宗留下的训示，但真正做到的却是两军相争，仇人相见，分外眼红。 

　　      四是：终端更加“专业化”“细分化”。 

　　      五是：中国庞大的杂货店将面临改造的机会。终端是进化的，演变的。中国有成千上万的夫妻店的存在。这些店，有经营的意识，有商人的头脑，有操作的经验。现在还没有出现一个巨头，将KA的做法与小店整合在一起，创建一个属于中国市场庞大的连锁加盟网络体系。如果这个系统被改造，则显示出来的威力远远大于几个KA大卖场。但要整合这个问题，又是一个系统工程，丝毫不亚于“千村万店”工程。对于如何操作的方式，与整合的资源，将在以后的文章中，与大家分享。但这绝对是一个零售终端革命性的营销举措。我们期待这一天的到来。

　　来源：中华品牌管理网