渠道网络争夺战 釜底抽薪巧控经销商

以奖励控制业务员 

　　要逐步脱离经销商的制约，就要从根本上来反制约经销商。 

　　尽管办事处与经销商的业务队伍混为一体协同作战，但是办事处对经销商的业务队伍并没有控制基础。 

　　于是A决定，凡是对销售JP新品表现得积极主动、业绩比较好的经销商业务员，均会获得销售奖。销售奖设置了多个奖项，几乎把老王参与经销JP产品的业务员（约占全部业务员的1/3）都涵盖在内，其中最高奖可达1000元（与业务员的底薪相当）。　

　　由于奖金颇丰，业务员对这笔收入产生了依赖性，他们开始将JP产品作为重头戏，对A的指令严格执行，并在业务上出现了互相赶超的可喜局面。 

　　A颁发奖金的背后意图是“顺我者昌，逆我者亡”：顺我者，不仅可以获得物质奖励，还会成为A的重点培养对象；而逆我者，不仅在经济上受到“打击”，还可能因“不合流”而受到孤立。 

　　老王感到业务员不再像从前那么听话了，意识到这是业务员的经济大权被转移的结果，于是提出要回颁发奖金的主动权，办事处当然不干。经过协商，老王可以亲自把奖金交到业务员手中，但办事处仍负责奖金的考评。 

　　这在一定程度上满足了老王的要求，但业务员也都清楚，钱还是办事处发的，谁出面颁奖只是个形式而已。　

　　偷梁换柱，控制业务主干 

　　通常，经销商老板对业务上的顶梁柱格外器重。但是，优秀的业务员在业绩和收入达到一定高度之后，往往追求更高的成长空间和“成就感”，而这种需求很难在经销商那里获得满足，因此业务骨干的流动性一直很强。而管理上更规范、有较大的晋升空间等优势的企业，则是经销商业务骨干的主要流向。 

　　于是A公司提出，为了长期激励经销商业务员，经销商业务员可以纳入A的整体人力资源规划。换句话说，经销商的业务员只要业绩突出，就可以成为A的员工。 

　　老王对此表示反对：企业把表现好的业务员挖走，实际上是在挖经销商的墙脚，将直接影响到自己业务的开展和队伍的稳定。 

　　为了打消老王的顾虑，A承诺老王，这些喜获晋升的业务员将继续负责老王的市场，而且如果老王需要，可以代替老王招聘并系统培训业务员，以填充其离职人员的空缺。 

　　老王最终接受了A的这个方式。他认为，被提升的业务员本来就不一定能留下来，如今，肥水不流外人田，反正最终还是在为我出力。　

　　乐不思蜀 

　　为了让经销商的业务员从内心接受并热爱A公司，把推广JP新品当成自己的事业，A还使用了攻心的招术。　

　　工会让业务员有家的温暖：A公司的工会吸收表现积极的经销商业务员为会员，工会不但经常组织一些活动，而且在节日和生日时发放礼品。 

　　提供学习机会：每年都会安排一批经销商的业务员来A公司总部参观学习，他们和A的员工一起工作学习，了解到A公司的生产和工作流程。　

　　每年都要分阶段评选各种荣誉奖励：荣誉包括优秀员工、高级业务员、业务精英等称号，经销商的业务员也有评选指标，而一旦业务员被评为先进，其老板也会获得奖励。这一招促使了经销商对评奖活动的认知和支持。 

　　通过以上措施的实施，使经销商的业务员队伍形成了一个具有凝聚力的团队，经销商老王看到业务员干劲十足，也高兴在心里。 

　　在A公司一系列动作之下，经销商老王看到自己的业务队伍发生了质的变化：执行力更强了，工作更有序了，更敬业也更有激情了；市场不断扩大，尤其是JP产品，正逐渐成为其重点业务，而这个推力并不是自己发动的。当然，对于其他品牌抛来的橄榄枝，自己似乎很难再有非分之想。 

　　后来老王曾发出这样的感叹：“虽然日常经营被A插了一手，但是A比较够朋友，现在赚的钱比原来要多，这种紧密联系正是共存共荣的关系。”

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