当精英单帮VS精英团队——解析单帮业务员的组织行为

　　三、“单帮精英”的组织行为特征：

　　1、广泛存在于多种产业的流通领域；
　　2、拥有某一独立的区域市场或某一产品或某些重要客户；
　　3、与企业组织保持一种松散的关系；企业的业务流程和保障制度对他们的约束力较小；企业的文化价值观对他们的影响力较小；
　　4、其可以招募由其自行支付费用的非定编之业务人员；
　　5、很难接受企业组织的其他业务人员进入其利益范围；
　　6、无法接受或抵御新的组织变革；实施变革时往往会引起动荡，成为企业发展时的两难选择：
　　7、要有当老板的心态和魄力；
　　8、固定收入低或无固定收入，业务提成(佣金)是他们收入的主要来源，各种营销费用往往要自行先予垫付——承担相对较大的收入风险；
　　9、自主决策：承担市场信息收集分析、市场开拓、产品策略、价格策略、销售促进、竞争策略、客户管理、公关活动等多种营销职能；决策正确方法得当，则会带来较大业务量及收入——承担相对较大的市场风险；
　　10、得到企业组织给予的指引和支持很少；
　　11、行业内认识和经验非常重要；对产品的原材料、工艺技术、包装、价格、客户需求、客户管理、市场策划、竞争手段等知之甚深；
　　12、往往很难进入其他行业；

　　四、“单帮精英”存在的价值：

　　我们经常可以看到一些企业的总经理、营销高管扮演着超级业务员的角色，他从另一个角度反映了“单帮精英”存在的价值。
　　1、“单帮精英”们十分熟悉本行业和上、下游行业，对原材料、成本、价格、客户等了如指掌，能为中小企业或新办企业创造短期利益；
　　2、存在于行业和企业发展初期的人才，从一定程度上推动了中小企业的发展；
　　3、多年的市场单打独斗，练就搏击市场风浪的能力，成为有一定销售管理能力、公关能力和决策能力的单帮英雄；
　　4、游走于本行业或紧密相关行业之间，打一枪，搏一桶金，换一个地方，有相当的人才市场价值；
　　5、跑单帮的高手很多已自创家业或成为营销高管；

　　五、“单帮精英”组织行为存在的问题：

　　1、拥客自重、诸侯割据、独霸一方；控制客户、带跑客户；给企业造成极大的市场风险；
　　2、因为掌握有销售渠道或客户，其在经营企业产品的同时经销其它企业产品，从中牟利；
　　3、货款风险。主要表现在：回款报库存；挪用客户回款经销其他企业产品；
　　4、违规操作。与客户合谋报货损、降价；超授信发货；要求企业降价后在市场自行溢价销售；票据作假；虚报公关费用等等；给企业管理造成极大混乱；
　　5、虚报市场信息：从个人既得利益出发虚构、虚报市场信息，误导决策；
　　6、组织成长受阻：拒绝接受委派的助理、助手，唯恐其利益受到威胁；
　　7、难以承担营销管理的系统要求：如信息管理、价格管理、组织间营销时组织系统的对接等等；
　　8、学习成长有障碍。经验主义，往往对学习成长指标考核有较大抵触情绪；
　　9、因为自身利益问题，难以接受新的营销管理体系；

　　综上所述，单帮精英是一定经济环境和企业环境下的阶段性业务组织形态，她在一定阶段和一定程度上推动了中小企业的发展；但她的缺陷也是明显的，她无力承担企业在持续发展中，全面参与系统竞争的要求；企业发展到一定阶段，定将对单帮精英组织进行改造和变革，使业务组织适应企业发展的要求。
　　那么，“单帮精英”组织怎样变革为精英团队组织呢？
　　当行业成熟，企业发展到一定程度，产品和服务过剩——供过于求，深度买方市场随之到来，企业从“满足需求”到“争夺需求”的过程中，提出了满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，这就要求企业建立功能健全的组织，服务于战略目标的实施；企业营销管理组织必然由简单的满足销售，走向满足市场需求、满足竞争需求。不论是工业品和工业中间品的组织间营销，还是渠道网络分销，还是大卖场、连锁特许加盟、终端直供直销，此时，都提出了“建立在专业分工协作基础上的营销组织”的要求。
　　这种营销组织的特征主要表现在：
　　1、有系统而清晰战略方向和战略目标：
　　具有成体系的企业战略和营销战略的指引：当企业战略仅存在于老板的心中或只有几句话或一张纸就能写完的时候，你是不能期望这时的营销组织有健全的职能并在与领先者的竞争中获胜的。只有当策略健全的企业战略，为我们界定了企业的产业域，描述了企业的愿景，确立了企业的中、长期战略目标：如利润目标、销售目标、市场份额目标、组织目标、品牌目标、竞争地位目标、绩效目标、成长目标等；总之，这时的业务组织是有战略目标指引的市场营销管理组织。
　　2、是营销职能健全的组织：
　　这时的营销组织是在营销战略的指引下，面向竞争的组织，信息管理、市场研究、绩效管理、产品企划、市场策划、营销财务、营销人力资源、客户经理、产品经理等等，营销管理体系建设系统而全面；
　　3、多维度绩效管理的组织：
　　财务、客户、管理、学习成长、竞争等多维度目标管理、计划管理、绩效考核等绩效管理；竞争能力管理系统而全面；
　　4、学习成长的创新型组织：
　　如新的组织职能的拓展、新产品开发、新客户开拓、业务骨干晋升率、新的营销管理工具的应用都成为组织追求的成长指标；
　　5、专业分工协作的组织：
　　“个人专业造诣精深，团队组合能力很强”成为企业追求的组织价值内涵；
　　6、能同时提供产品和解决方案（服务）的组织：
　　营销工程师、技术工程师、服务工程师，多元一体的业务团队，在与企业客户的多系统对接中分别扮演不同的专家角色；大大提升了客户开拓和客户维护的水平；在渠道分销或终端直销的业务模式中有终端管理经理、物流经理、大卖场经理成为一线业务组织的共同体，
　　7、是市场风险可控的业务组织：
　　这样的业务组织有完善的业务流程和保障制度，法理和法律要素已渗透到所有的流程和制度中，如客户授信管理流程和制度、业务员担保制度、货款管理流程和制度等等的建立，都会有效的预防市场风险。
　　8、是经营品牌的组织；
　　是在反映企业文化的企业理念系统和行为系统的统一调整下的业务组织；是在品牌战略的指引下，体现品牌的外延价值和内涵价值，去统一员工的责任感和使命感，规范员工个人行为，使之适应品牌管理和品牌经营的整体要求。
　　总之，这时的营销组织是一支能适应战略管理和全面竞争的精英团队组织，“单帮精英”在这里已无立足之地！“单帮精英”VS精英团队，未战，胜负已明。

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