两造宏碁

    宏碁，这颗长青的明星，在它近30年的成长中经历了无数次风雨，然而，凭借两次大的变革，它不仅度过了危机，而且实现了超常规的发展。这两次广为人知的变革，一次是在1992年，一次是在2000年。在两次再造中，宏碁对整个组织从多个层面进行了大规模的改造，从根本上解决了企业面临的问题。宏碁是如何取得成功的？宏碁集团的创始人及前任董事长施振荣亲笔讲述了他的成功之道。

一造宏碁  扭亏为盈
    20世纪80年代末期，电脑产业的一场革命让宏碁遭遇了自创业以来最大的一次危机。当时宏碁面临的一个主要问题是，在台湾组装的电脑运到全球各地市场时，与那些当地生产的没有品牌的兼容机相比，在成本上不具备优势，而且产品更新速度也远不如对手，同时管理营销费用居高不下。处于危机中的宏碁开始了企业再造。
    宏碁的这次再造从三个层面上进行了转变：流程再造采用的是“速食店模式”，即把在台湾生产的电脑组件，运到各地进行组装，快速供应当地市场；观念再造采用的是“全球品牌，结合地缘”，意为以Acer这个品牌在全球各地经销，但是采取当地化经营的方式；组织再造，则是将那时在IT行业内流行的计算机网络应用的“主从架构”，引用到集团的管理上，即让各个分公司成为独立自主的“主”，而总部则扮演协调和支持的“从”的角色。
    这三大策略在实施一年多后，就取得了明显的效果，它从根本上解决了宏碁产品在海外市场投放速度慢以及产品结构不能及时调整的问题。

二造宏碁  成就品牌
    宏碁第二次再造也是因为外部环境发生了大变化，专业化电脑制造代工厂的崛起让宏碁的代工业务量下降得较快，另外宏碁的品牌经营和代工生产之间存在的矛盾也造成了很多管理问题，同时宏碁遍布全球的34个组装生产厂无法达到规模化生产，库存也得不到控制。内外交困之下，宏碁开始了第二次再造。这次再造，宏碁围绕着三大指导性原则——简化、专注、前瞻——进行了三个层面的再造，包括组织的再造、运营模式的再造以及流程的再造。组织的再造策略是让代工和品牌分家，缩减集团业务范围。宏碁将自己的五个次集团的结构变为了三个集团。再造之后，每个集团都能够专心做自己的核心业务。
    企业运营模式的再造方面，宏碁采取的是“三一三多”策略。所谓“三一”意为单一公司、单一品牌、单一全球团队；“三多”是指多供应商、多产品线、多销售渠道。
    在流程改造方面，宏碁采用了新经销运营模式策略。这种方式是将产品直接从供应商发给经销商。这种模式可以使库存降到最低，并加速了产品推陈出新。
    第二次再造让宏碁解决了品牌与代工业务之间的冲突，并实现了规模化运营。泛宏碁集团的年营业额由2000年的98.8亿美元增长到2004年的222亿美元。

突破成长的极限
    施振荣认为，任何事业的成长都有一定的极限，很难通过常规的发展来突破。如果要突破成长的极限，必须做两件事，一是长期投资，二是变革管理。长期投资为企业做大做强打下了基础，但是，当环境和其他客观因素变化了时，就一定要进行变革。要变革成功，就要抓住变革时机和敢于冒险。当然，冒险是要基于自身对行业环境的认识和丰富的管理经验。最后，变革领导人要在“利益共同体”观念指导下，和大家做好沟通，以得到大家的支持，这样才能将变革落到实处。