让“内部局外人”接班

哈佛商学院教授约瑟夫·鲍尔对1,800个继任案例进行分析后发现，如果由内部人士继任CEO一职，则公司业绩要好得多。其他一些研究人员，如《从优秀到卓越》一书的作者吉姆·柯林斯，利用不同的数据也得出了类似的结论。然而，最近有调查显示，多数公司都没有制订任何CEO继任计划，而且，在公司需要任命新CEO时，往往把目光投向公司外部。
 

事实上，作者通过定性分析发现，无论是外聘的CEO还是内部培养的CEO，在上任伊始都有优缺点。内部培养的CEO熟悉公司及员工的情况，但是经常看不到公司进行根本性变革的需要，因为他们对公司的一切坚信不疑。而外聘的CEO虽然看到了变革的必要性，但是推动不了变革，因为他们对公司或所在行业不够熟悉。因此，公司真正需要做的是，设法培养拥有外部视角的内部人选，即作者所称的"内部局外人"。对某些公司来说，这简直是难于上青天。但是，如果企业不解决这个问题，继任危机只会越来越严重。
 

通常，内部局外人来自公司主流业务之外，大部分时间远离公司总部，又时刻面对种种新的机遇和威胁。比如，宝洁公司的雷富礼在成为CEO之前，曾在亚洲待了许多年，负责开拓中国市场--只不过，他开拓的是化妆品业务，而不是宝洁成熟、核心的洗涤用品业务。IBM公司的CEO彭明盛早在"蓝色巨人"主要还是一家提供封闭系统和硬件的公司之时，就是软件和开放系统的拥护者。对于一个高潜质的管理者来说，身处主流业务之外有两个好处：能在一定程度上超然于传统思维，同时避免受到强势CEO的施压。
那么，该如何来培养内部局外人呢？首先，你要招募许多不同类型的员工，他们在各自的专业领域里才华超众，同时又有成为总经理的潜质。他们将逐步学会在公司的战略、系统和文化环境下进行有效管理--也就是说，他们将成为出色的局内人。其次，公司应该让他们承担一系列越来越复杂的任务，以便让他们尽早管理整个企业。在高潜质经理人承担一系列日益复杂的任务过程中，业绩评估也很关键。当年轻的经理人摔跟头时，公司应该安排才能卓著的资深经理人担任导师，给予指导。
 

很多时候，内部局外人似乎会给你带来异乎寻常的挑战。由于他们看问题时会打破条条框框，因此他们看上去就像是一群怪人。于是，多数人都觉得，他们提出的某些想法着实古怪。的确，这些不同寻常的想法在考虑成熟之前也许并不完美。但内部局外人需要得到鼓励，也需要有人保护他们免受那些因循守旧、只想着给他们说教的人的伤害。这就是导师要做的工作。
 

想要帮助内部局外人保持独到的视角，公司管理层需要花时间对他们进行指导；想要保护他们不为所犯错误的后果所累，管理层还必须谨慎进行干预。而那些希望成为公司领导者的人，既要能实现短期目标，也要能取得长期发展。这两项任务都非常艰巨，但是公司要想长期保持竞争力，就必须完成这两项任务。
 

培养这种拥有局外人视角的局内人，应该成为公司高管培养过程的根本目标。如果要花费10年甚至更长的时间来培养这些经理人所需的技能，同时公司又希望他们在退休之前至少担任领导工作10年，那么公司就必须在这些人30岁时就招至麾下，然后加以培训。