一个拥有一万五六千名员工的“巨无霸”企业，如何快速实现从“以生产制造为中心”向“以财务为中心”再向“以客户需求为中心”的经营模式转变？一个拥有1625亿元固定资产之企业的“大老板”，如何随时掌握企业经营现状并根据市场的风云变幻快速决策？

上海宝钢集团的“秘诀”就是把生产、财务、销售、技术等经营活动所产生的物流、财务流信息同步集成到一个管理信息系统平台上；然后根据平台上所积累的数据和在当前的市场环境中所遇到的新问题，调整业务流程，再根据新的业务流程设置企业组织和支持新组织的信息系统。

入选理由

在宝钢，信息技术不仅是提高生产效率的手段，还是管理模式转变的支撑工具。依靠产、销、研综合信息管理系统，宝钢实现了从“以生产制造为中心”向“以财务为中心”的管理模式的转变; 为了实现从“以财务为中心”向“以客户为中心”的转变，宝钢又启动了ESI工程。信息化依然是宝钢管理模式“二次革命”的利器。

案例故事

2001年春节刚过，宝钢领导层就找宝钢生产部部长李庆予谈话，要求他在原来企业管理处的基础上组建一个新的部门——企业系统创新部，并由他亲自担任部长。

当时，虽然对于宝钢信息化早晚会有大动作的说法，李庆予已经有了思想准备，但是以这种方式拉开序幕还是令他有些吃惊。在中国的企业发展史上，“企业系统创新部”恐怕是一个前所未有的部门，其职能更是新得出奇：根据宝钢以客户需求为中心的目标。优化、重组业务流程并重新设置企业组织和支持新组织的信息系统。

企业系统创新工程

在宝钢设立企业系统创新部虽然有些新奇，但也绝不是空穴来风。李庆予认为，这是宝钢20多年持续信息化建设和对经营管理模式不断探索的结果。

面对中国加入WTO和国际钢铁市场竞争日趋残酷的新局面，2000年，宝钢提出了“建成全球最具竞争力的钢铁企业”的目标，为了实现这一目标，宝钢在管理模式上提出了从“以财务为中心”向“以客户需求为中心”转变的经营理念。

一个拥有一万五六千名员工的“巨无霸”企业，如何快速实现经营管理模式的转变？宝钢管理层提出了企业系统创新工程（ESI，Enterprise System Innovation）的理念。

李庆予1985年从东北大学管理系毕业后加盟宝钢。先在冷轧厂干了7年，1992年调入宝钢生产部，1998年升任生产部部长，是宝钢管理信息系统项目组的组长。李庆予介绍说，宝钢ESI工程有三层含义： 第一层是按照“以客户需求为中心”的战略目标，对宝钢现有业务流程实施彻底的重组、再造，提出全新的、有效的业务流程解决方案；第二层含义是依据重组后的业务流程，重建企业组织; 第三层含义是为使重组再造后的新业务流程得以实现，建立相应的管理计算机信息系统，提供必要的支持手段（见ESI模型图）。

实际上，ESI工程是在原来以财务为中心的管理信息系统基础上，再次进行的管理创新，从传统业务注重内部资源的管理转向信息化条件下注重外部资源的管理和利用; 从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同，旨在构架一个能够随时适应环境变化，对外快速响应、对内高效沟通、快速决策的企业运营系统。

与以前宝钢的企业改革不同的是，企业系统创新部对业务流程所做的优化和重组，不是“拍脑袋”而是根据产、销、研综合信息管理系统中所积累的数据和“以客户需求为中心”的新经营战略，用数字“计算”出最优化的业务流程。然后根据流程的需要设置企业的组织和组织所需要的职位及对人员的要求等，最后再改善原来的信息管理系统以支撑新的业务需求；从企业管理模式上说，这是从过去的“人治理企业”向“数字治理企业”的一次质变。

不仅在宝钢，即使在全国，这也是一次大胆的尝试，李庆予和宝钢所面临的压力可想而知。

“所幸的是，经过20多年的信息化建设，宝钢上上下下对信息化的支撑作用已达成共识。从去年四五月份企业系统创新部成立至今，ESI的系统规划工作已经基本完成，正在进入重点突破阶段；前期的试点工作也比较顺利，原来生产部和技术部是两个不同的部门，现在合并组建成制造管理部。虽然现在ESI工程还没有带来非常明显的效益，但我相信到2004年ESI工程结束的时候，宝钢的管理水平将会进入一个新的境界。”言语间，李庆予的脸上掩饰不住内心的兴奋。

按照ESI工程的规划目标，到2004年，宝钢将在业务结构上真正实现“以客户需求为中心”。具体表现为: 快速应答用户询问，把多部门、分散应答改为集中快速应答，应答时间由一周缩短为3分钟；大大缩短交货周期，热轧产品两周交货，冷轧产品三周交货; 优化异议处理流程，加大对用户使用技术的研究，组建产品工程师队伍，提高用户服务技术含量；缩短产品开发周期，从三年来缩短到两年等。

掉进了IT“黑洞”

宝钢ESI工程所依靠的是1998年3月上线的产、销、研综合信息管理系统，而宝钢在上一次管理模式的大转变，即从以“生产制造为中心”向“以财务为中心”的转变，可没有现在这么顺利。

1993年，宝钢管理层面临着与2000年类似的困境。宝钢二期建设完成以后，生产钢铁的“硬件”在全球处于绝对领先水平，而在生产效率和产品质量等方面却无法与新日铁、奥联钢、韩国浦项等钢铁巨头相比，如何提高企业的经营效率？经过反复考察，宝钢领导层做出了在经营管理模式上“从以生产制造为中心”向“以财务为中心”转移的战略决策。

当时宝钢在钢铁主流程上已经实现了全程计算机管理，但销售系统、财务系统与生产领域的信息系统是分离的；在生产领域全程采用计算机管理，而生产活动所产生的财务信息却用大量人工进行处理。许多财务人员每天的工作就是记账和输入凭证信息，不仅增加了人力成本，而且决策者看到的财务信息全是滞后半个月以上的信息。如何把财务系统和生产系统集成在一起，实现财务信息和生产信息在同一个系统内的采集？

1993年宝钢选择用某著名跨国公司的大型主机和某著名厂商的数据库，力图开发出一套“以财务为中心”的管理信息系统。三年过去了，开发的效果却让人心酸。

一位知情者透露，这家公司的数据库在技术上应该是无可挑剔的，但财务人员用起来却总是捉襟见肘，后来多数人干脆不再用这套系统，又回到了原来的老路上; 不少人甚至怀疑宝钢掉进了IT“黑洞”: 上千万美元投进去了，却看不到效果。

在开发这个项目的过程中，宝钢得到了两个教训: 一是软件所包含的管理思想和企业当前的管理思想是否吻合是一个需要考虑的大问题，任何企业都有其已经形成的制度和文化，要完全套用一套全新的管理思想，从人员到制度都会存在很大的风险; 二是IT人员和业务人员的关系转变问题。在信息化的初级阶段，主要是能力建设和传统业务的电子化阶段，IT人员是主导者，但是到了应用开发阶段，信息化建设的主导权就渐渐转移到业务人员的手里，IT人员只是技术的提供者。

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