企业快速增长所带来的五大人力资源烦恼

　　万邦船务董事局主席曹慰德，在谈到这个问题时认为，调节个人利益和定位是他在公司快速成长中的必须做的三件事之一。尤其关注怎么设计组织，把公司怎么安排，要把每一个人利益、个人的定位慢慢地调节到一起，不成功完成利益调节，老板讲什么也没有用，讲一百遍也没有用。

　　友泰咨询UTC认为，快速增长的企业，薪酬设计一定要注意三点，一是，要以解决当前问题为主，对未来思考要留有余地，因为组织发展形势还处于不断变动中，薪酬的适应性非常重要，调整周期可以缩短一些，但是困难在于，如何避免员工感觉"朝令夕改"缺乏稳定性安全感；二是，薪酬组合要科学合理，符合成长性特点，薪酬的"刚性不可逆"特点，业务块奖励部分要适度高点，有必要考虑留一些比例作为长期激励，职能块和业务块高低关系一定理顺；三是，考核指标的目标值确定一定要多下工夫，防止变动中缺乏科学的历史参照数据，导致考核结果容易偏差过大，使得价值评价失真。

　　三、组织和人事动态变革

　　快速成长的企业，业务量和工作量都处于快速变动中，而且不确定性大，组织机构和人事安排往往也处于不稳定状态。所以这些企业人士说，精美的公司宣传册还没有印制出来，那上面的公司介绍和组织机构图又变了。他们的组织机构图和岗位设置、职责分工等，那都是暂时的，人事任免都是随机性很大的，变换频繁。

　　所以，要有效地解决持续发展问题，必须要合理地科学地处理好组织和人事的动态管理问题，关键是要通过逐步建立制度化的组织和人事机制安排。

　　这个时候的组织变革特点，根据变革专家友泰咨询UTC的研究表明，OPSP（O Organization-Personnel-Salary-Performance），"组织-人事-薪酬-考核"四位一体贯通设计法非常值得借鉴采用。该管理工具包括的核心理念是"战略牵引，动态规划"，五个关键原则是"一，业务稳定第一；二，人事避免大地震；三，公司有限让利，逐步分权；四，变革本身要体现并强化文化价值观；五，为长期的制度化奠定基础".例如，快速成长高科技企业，只有销售部而没有市场部。这样就导致企业对于市场需求的变化和竞争对手的动态了解就很少。目前中国市场是一个很不稳定的动态市场，而这样的动态市场一个突出特点是市场空白点多。因此如果企业对市场的了解不足，不知道市场的空白点在哪里，就会失去很多难得的发展机会。另外，缺少市场部还有以下问题：对市场需求估计乐观，认为不需要过多的广告和促销投入，导致产品销售不如人意；同时做出提高产量的决策，容易导致库存积压；对竞争对手不了解，没有相应的竞争策略，容易在遇到竞争对手的挑战时，措手不及，应对不力。

　　所以，初级阶段的组织机构模式需要改进，设立市场部和销售部并行工作比较常见。但是什么时候调整到位，编制如何设立，要动态把握好需要专业技术和丰富的实际操作经验。

　　红豆曾实行的"干部能上能下"，其实就是解决组织和人事问题。企业在创业期是家族企业是有道理的。等到这个企业形成规模的时候，要在朋友之间、同学之间选择人才远远不够了，必须打破家族观念，在人的方面实行了人事变革，"干部能上能下".红豆规定一条，工厂只要亏损，厂长下台，厂长的位置竞争上岗。曾经有一个厂长，亏损几百万，厂长就不能做。有位复旦大学毕业的学生，只干了五年，他就报名，然后投票下来，他得第一，第一年交给公司265万的净利润，没有给他任何经济支持。其实，家族企业也可以是现代企业，关键看关键岗位是通过关系取得，还是通过制度化取得。在发展中进行动态变革调整非常重要，不能等到发展成型了再来变革，麻烦就会和老国有企业一样积重难返。

　　华为97年，市场部集体辞职后竞争上岗，也是为了解决快速成长中人事的新陈代谢，避免冗余问题，不仅仅解决了当时的阶段性人事问题，由于其"能上能下"的文化和制度一旦形成后，很好地制度化地避免了持续的"二代元老"问题。

　　四、战略思考与困惑

　　快速增长的企业在走过"生存关"和"规范关"之后，必须要关注提前"发展关".公司面临的问题包括，如何把握并驾驭好发展的速度、增长的方式和可持续性、战略的二次选择等问题。公司开始思考是否需要战略转型和增长方式的调整的时候，公司的决策层容易面临矛盾和分歧，也许有人认为需要继续坚决聚焦专业化道路，而其他人或许认为要多元化扩张，有人思考战略基于资源与能力，有人可能基于市场与机会。这些问题都是必须化解的困惑，需要高层在百忙之中，抽出专门时间仔细研究讨论的。

　　友泰咨询UTC研究认为，企业处于发展关，企业发展经过规范性、系统性整理后，进入相对成熟的稳定期之前，可能各种问题都不是十分突出，但暴露出的问题都存在极强的内在依存性。其规律是问题出现的表象是看似孤立分散的、线性而不系统的，但实质上，所有的问题内在依存性是高度统一的，关联性是十分密切的。要逐一解决难度很大，往往会"按下葫芦飘又起"，治标不治本。所以必须全面诊断，系统思考，梳理出问题的轻重缓急和优先次序，明确各类问题的逻辑因果关系，在关键问题和源头问题上发力，重点牵引，核心是要进行战略规划，探究核心竞争力的培养和形成，指引共同远景，分解职能战略和实施时间表，完成系统的战略规划与设计。换言之，此时的战略规划才是最重要、最突出、最紧迫、最关键的问题，惟其如此才能为企业长远的可持续发展奠定基础，找到方向和发展路径，此时的战略规划价值巨大。

　　五、企业文化变革与融合

　　快速增长的企业必须持续进行文化变革与创新。最首要的问题就是要寻找企业持续存在与发展的理念依据，即重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。

　　一方面，快速发展中，职业经理人人员来源往往多元化，各种团队之间行为特点、职业习惯和管理风格差异显著，在稳定期来临前，文化变革与融合成为重要工作之一，要切实在企业主流文化层面建立并发育出强势的公司文化，塑造新文化，改造各个圈子的亚文化。

　　另一方面，化解职业经理人团队和创业元老之间的文化冲突，恐怕也是不可回避的难题。

　　友泰咨询UTC研究认为，物流行业在中国的高速发展需要众多的人才，但是国内人才培养机制的滞后，导致物流人才非常缺乏，即使到现在，在劳动力市场上，物流人才依然是非常紧缺的。大量的人员来源于国外物流企业，比如FEDEX，UPS，DHL，TNT，等等，物流企业的高层团队的国际化程度非常高，美国、香港、台湾等等，大量的职业经理人来淘金。这里产生了不少文化问题：一是，人才的多元化导致核心价值观缺失。职业经理人的工作能力很强，同时也带来了各自的文化，这些文化带着FEDEX，UPS，DHL，TNT的味道，带着美国、香港、台湾的味道。物流企业本身文化的融合能力很高，但是如果整合能力不强，企业内部就会出现文化的多元化，核心价值观缺失，什么是对、什么是错，公司支持什么、反对什么没有明确的标准，部门小团体文化盛行，甚至伤害到企业的整体发展。

　　其次，空降部队与地面部队的矛盾要求企业必须解决文化变革与融合的问题。对于空降部队和地面部队，其实就是内部培养人才还是要用外面人才的问题，这就是价值观问题。许多物流企业都有这种情形，外来的和尚好念经，企业本土员工晋升存在天花板，只有通过流动才能体现自身的价值，才能获得更高的成长空间，这时候人才陷入了危机，职业经理人频繁变换，核心的员工也在流失，而这些人实际上是企业的基础，动摇了基础，就伤害了根本。对于优秀企业文化的形成也会带来巨大的挑战。

　　所以，快速成长企业必须要从公司理念层面和人力资源机制层面解决文化变革和融合的烦恼问题。

　　当然，除了以上的五种烦恼之外，诸如运营流程需要规范化、内部控制制度需要标准化等，往往也会烦恼这些快速增长的企业。

　　（作者：友泰咨询UTC涂方根，tfg81@163.com）

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