企业快速增长所带来的五大人力资源烦恼

　　近年来，由于中国经济的快速增长，带动了一大批快速增长的企业，而他们正是管理咨询的主要客户群之一。友泰咨询UTC在为其提供管理咨询和培训服务的接触中，发现他们的一些基本特点，简要总结如下：

　　1. 持续增长：业务高速增长或者多元化扩张迅速，而且这种状态很可能将持续下去；

　　2. 压力转移：企业的焦点压力，从以前的市场压力转变为管理压力和人才压力，感觉到明显缺人，招聘和录用新员工压力巨大；同时，发展机会增多，很多员工开始"跑步上岗"，胜任度不够；

　　3. 文化离散：企业文化呈现出分裂式多元化特征，处于高度离散状态，难以形成特点鲜明、战略协同的良好文化氛围。

　　分析其行业特点和成长背景，这些企业群形成的原因大体上隐含了以下几种模式：

　　1. 市场需求扩大导致行业增长迅速。如这些年的房地产、电信运营、电力、煤炭、钢铁和钢结构、物流等行业。

　　2. 政策性拉动需求扩大。如路桥基本建设（高速公路）、最近的城市轨道和快速交通行业（地铁、轻轨）、污水处理等。

　　3. 处于"中心卫星工厂"的产业价值链周边衍生的子行业。如手机和汽车发展带动的电声器材、电子音响和分销商，电力行业迅速发展带动的电力设计、电力建设、电能表、IT系统现场管理等，电信行业带动的电信设计和建设施工行业。

　　4. 企业自身发展战略或者股东的扩张冲动导致。如许多企业看到某些新兴市场的爆发力，战略上希望优先获取资源机会，尽快抢占市场份额，扩大规模，如国美、苏宁等大型家电连锁店；也有一些集团要求通过多元化增长来回报股东的。

　　面对如此快速增长的企业，我们看到，也许其中隐含了许多非理性的增长冲动，也许可能存在增长过快带来的经营或管理风险。但是，作为咨询顾问的我们，看到问题、提出问题不是目的，更加关键的是我们要研究其规律，并提出解决问题的思路，希望协助这些企业群可以从容应对面临的课题：快速增长的风险和烦恼。

　　友泰咨询UTC的研究表明，一般地，快速成长的企业面临的五大烦恼，按照阶段的重要性和紧迫性排序，从高到低依次为：人力资源规划、薪酬激励、组织与人事动态变革、战略思考和文化融合。

　　一、人力资源规划

　　IBM根据自己在快速发展的成功经验总结出来的"长板凳"计划，并非每个企业都适用，只有在人才需求旺盛、人才不必为某一个职位等待很久的情况下，企业才有必要考虑的，而满足这一条件的往往是处于快速增长期的企业，衰退期或稳定期的企业并不适合。对于那些已经进入稳定发展期的企业而言，如果战略转型带来了新的快速发展期，那么"长板凳"计划在这个新的快速发展期也适用。而快速发展期的企业要想推行"长板凳"计划，在人力资源规划上必须要抓住两点：一是保持人员10%～20%的富余率；二是"人才选拔标准要高两格".企业在快速成长与发展当中，企业家最痛苦的一件事情，也是最关注的是"人的问题".硬件环境可以"抹抹桌子重上菜"，但是，这时候，作为"软件环境"，人员不足往往很难短期内解决，人来了要尽快适应岗位需要又是更加棘手的头等大事。

　　某房地产企业新开工的项目不断增多，很多时候，外地新项目开工很久了，人员还是无法到位，一些人员只好都兼职参与几个项目。而山东某器材公司根据扩张要求，计划在三年内，要招聘4000人，招聘成了特大型经常工作；某地铁公司根据计划，要将运营里程扩张8倍，如何有效地保证在这种规模快速扩张的过程中解决好员工队伍的供给不足问题、过渡膨胀问题或者结构失衡问题，将是公司应该予以考虑的关键问题。这些都是涉及到"人才规划"的关键问题，重点是如何解决人力资源的总量、结构和素质规划，而且必须是基于动态的、未来的、战略思考的解决办法。

　　传统的人力资源规划（针对作为资源的人员规划）重点包括数量、结构和素质的规划。无论如何，其中数量和结构始终是重点，对企业实用价值最大。对于快速增长的企业而言，"缺人"问题一定要解决，业务增长预测与人才需求之间的逻辑和数量关系，必须要给予详尽的分析和阐述。

　　在对人力资源规划的基本命题详细解剖之后，也许可以找到关键驱动因素给出粗略的逻辑关系，企业据此做出人员需求计划；但是，有时候，你也许会发现，那种完全基于战略机会导向的扩张，人力资源规划根本上无法实现有效配套，或许扩张战略需要调整。

　　友泰咨询UTC认为，对于人才的预测和规划，以前那种详细准确的人才数量预测表面看是可操作的，但它恰恰是不切合实际的。现实而有效的做法是，确立业务战略方向后，分轻重缓急阐述战略、业务和人才需求之间的关系，寻找影响人才需求众多要素中的关键驱动因素，明确之间的逻辑关系，并尽可能地给予量化的推导演算过程，使得企业在未来实践中，可以根据实际背景条件，完成方案的自我咨询，再设计和落地。

　　对于这个问题的深刻理解和把握至关重要，有个案例值得许多企业引以为鉴。在某集团企业的人力资源规划咨询方案中，咨询师预测了五年内每年企业需要的各专业人才的准确数量。但是，两年后，这个方案变得一无是处了，而企业内外环境并没有发生颠覆性的变化。事后企业认为，除了预测规划所采用的工具和技术可能存在问题外，最关键的是思路出了问题，过于强调结果简单化，做得太僵化了。(世界咨询师网站)

　　二、薪酬激励

　　企业成长与转型过程当中，"人的问题有些时候就是薪酬激励或者股权分配"，而每一次的薪酬或激励制度的酝酿、设计、讨论、出台到落地执行，对于管理变革还没有操作经验的成长性企业来说，也许都需要脱胎换骨，就像春蚕蜕皮一样，要经历过阵痛和磨难。

　　柳传志在总结联想成长经验认为，企业成长中必须承认，多数人是有限理性追求经济回报的，而且最好大家都认为这样合理，我们务必确保有优秀业绩表现的获得合理薪酬。

　　对于转型当中"人的问题"，江苏红豆董事长周海江曾给出了这样的说法，"干部能上能下"和"财散人聚，财聚人散"，其实，后者就是人员的薪酬分配与激励问题。

　　所谓"财散人聚，财聚人散"，简单说，钱分给大家，人就会聚集，钱聚集到少数人手里，人才就会散去。这就是人员激励的设计原则。红豆产权变革就是让高级管理人员都拥有红豆的股份。整个红豆集团是一个股份，每个工厂都有一些股份，工厂干部拿50%的股份。所以，这个厂不是老板一个家族的，红豆的股东有1000多个，利益捆绑在一起了。其实就是股权激励和薪酬激励的有效结合。

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