企业组织变革的人力资源管理  匹配模型

    组织变革的范畴，已从单纯的训练发展方案，融入组织文化改造的管理理念。在不断改造过程中，需要从个人的改造做起，改变员工的价值观与营造支持变革的态度。因此，如何塑造支持组织变革的气候与文化，成为变革推动者的首要任务。此外，组织变革除了针对组织成功关键因素的结构面、文化面进行改造，还进一步提供给员工工作态度改善和学习成长的机会。在营造弹性适切的变革管理上，应致力于核心智能发展为导向的管理改善活动，主管在领导与管理上的能力再开发；而其最终目的是形成一个学习性组织，让员工拥有充分的弹性适应能耐。最后，我们将组织变革的关键归纳如下：

    1、 改变权力与控制结构；
    2、 建立绩效衡量与回馈制度；
    3、 修改薪酬制度；
    4、 培训领导干部；
    5、 人力再运用；
    6、 员工的参与及认同。

三、 在组织变革中实施有效的人力资源流程再造

    国外有些企业经过人力资源流程再造后，通常在人力资源管理部的人数降低、流程缩短及费用节省等方面有显著效果，人力资源流程再造的成功案例，如IBM，它曾经历了以下人力资源流程再造：

    重新修正福利行政单位，并削减全国36个电话中心集中至此卡的单一机构。电话中心区分为2个工作团队；每一层是取大的一组，由一般员工组成，负责接触最基本的问题；较困难的问题，则交由少数专门人员所组成的第二层来负责；新的系统将加薪请求单提交特定人员审核。签准后确定单会转回到原先的经理人，并在流程中自动输送到薪酬调整库里；24小时的互动式语音系统，每年处理超过17000个福利请求事项，在24小时内，就可以提供员工退休计划的相关资料。

    通过此次人力资源流程再造，IBM裁减了福利行政单位40%的人员，并处理了更多的电话记录，从1987年到1994年间IBM将HR工作人力从3300人削减成900人。

    要改善人力资源管理的功能实施流程再造必先实施组织诊断，从员工、客户的观点去评估组织的优缺点，从组织运作与事业策略的一致性检视中改善人力资源管理的功能。首先，以组织能耐为主题的诊断，检视共有心态（文化）、员工知能、绩效管理、组织结构、变革能力及领导能力等六项。其次，从上述诊断结果发展出包括任用、发展、绩效考核、奖酬、组织设计、政策、沟通、流程改善、变革、组织学习等人力资源管理的最佳操作模式，最后再依据影响程度及可行性设定改造的优先级。

人力资源的流程再造可依据下列六个步骤实施：（资料来源：Ulrich,1997：90－91）

    总之，人力资源管理不是孤立于企业管理的，而应与企业战略相结合，在企业组织变革时期，作为人力资源管理者更应密切关注公司战略调整，参与到企业的组织变革中来，有效运用人力资源管理工具以成为企业组织再造、流程改造的引导者和强有力的推动者，使企业能够对市场变化做出迅速反应，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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