美世：高管薪酬治理来自全球的最佳实践

加强治理，推动成果的十三个步骤

通过加强治理实践和程序，企业将更好地在一个日渐复杂的环境中应对实现合理高管薪酬计划的挑战。根据我们在全球范围内的客户服务经验，我们相信以下十三个步骤反映了薪酬委员会针对高管薪酬进行合理决策的最佳实践。

1. 制订年度计划。 主动管理年度计划将决定委员会一年的工作，对于加强治理而言非常重要。我们建议把计划与委员会议事规则进行对照，以确保委员会的所有职责在该年度得到履行。此外，所分配的时间必须充足，以完成计划内容；有关薪酬，股权战略和股东批准的重要决定应当进行深入的讨论。这可能需要两次，甚至三次会议：一次会议用于信息收集，第二次会议用于深入讨论和就方向达成初步共识，第三次用于做出最终决策和确定实施计划，包括信息披露。 

2. 不要在真空里决策。 委员会应当熟悉行业惯例以及普遍的市场做法。尤其需要注意的是，同类公司的惯例应作为委员会行动的参照标准。这将引发两个重要问题：首先，同类公司选取的质量决定了数据的真实性；应当投入足够时间确保对照市场是正确适当的。其次，应关注外部市场，发现新的方法。外部市场应对决策提供参考，而非进行决策。为了提高有效性，薪酬决策也应反映公司的企业和人力资源战略，并辩识其寿命周期阶段，企业文化，薪酬理念，以及吸引和保留高素质高管人员的难易水平。 

3. 不要放弃薪酬比对，但是不要忘记绩效。 许多批评家反对在评估高管长期薪酬水平时使用外部薪酬数据比对的方式。薪酬比对本身并不是问题所在，比对可以是一种用于评估薪酬竞争力的非常有用的方法。但是薪酬比对仅在考虑业绩的前提下才有效。在高管层尤其如此。高管薪酬在不同年度之间，或者不同公司之间，由于业绩不同，可能差异悬殊。此外，在某些情况下，应当使用不同薪酬和业绩水平的同类参考群体。薪酬比较应反映类似范围和责任的职位，一般应对应于类似行业内，规模和复杂程度类似的业务。另一方面，业绩比较应反映额外因素，例如资本密集度，资本周期性或业务成熟度。 

4. 挑战薪酬评估流程。 尽管薪酬与业绩挂钩是多数高管薪酬计划的目标，但是获得成功的计划却寥寥无几。对业绩目标选择、目标设定和支付水平调整的压力在增加，机构投资者在催促股权激励与业绩挂钩。股东期望公司能够解释薪酬如何反映公司业绩。同时，问题正被越来越多地放在与同类企业相比的相对业绩上。如果你的业绩相对同类群体较差，尤其当你的高管薪酬和福利较高时，就要做好被股东质疑的准备了。目前，美世咨询有很好的分析工具和方法可用来开发一套独立的评估体系，确定公司是否专注于正确目标，是否有足够的弹性，支付是否恰当地体现了所完成的业绩。

5. 全盘考虑。 同时要考察高管薪酬计划中所有的要素。如果在一年的不同时间点，或者在不同年份单独进行关于工资，激励机会，业绩目标和股权收益的决策，那么将很难实施薪酬理念，并确保薪酬与业绩的挂钩。此外，不要忽略高管福利和补贴。例如，委员会应当从更广泛的同类公司高管整体薪酬方案的角度，审核其退休金的竞争力。年度审核还应包括更新的公司当前和预期的成本（包括收益开支、现金成本及应计债务）以及高管个人福利。实施薪酬计划变革前，委员会应了解任何高管福利或补贴计划的含义（包括成本）。 

此外，在最有利和最不利情况下，评价所有计划——激励计划、股权赠与、退休福利、控制权变更和离职政策。即便一件低概率事件发生时，你也应当处之泰然，并对可能的后果有所准备。了解每名高管人员离职后可能引发的后果——为何发生，代价多大。 

6. 质疑你的假设。 环境已经发生了显著变化，许多以前的假设都失去了前提。企业应重新制订其现金，股权，福利和补贴计划的原则。计划不需要全盘废除，但是应做调整，从而与公司的薪酬理念保持一致，并符合公司业务目标。例如，为了确保某些条目得到调整，某些公司采用了一项策略，在新计划和协议内加入了终止条款，于是一项新的离职计划或控制权变更计划可能只有两年有效期，到期后，除非董事会明确执行一项替代计划，否则该计划将被终止。 

7. 把高管薪酬当作战略规划的一个重要部分来考虑。 战略规划为组织的未来发展绘制蓝图，并为前进型高管人才战略提供重要驱动力。例如，把你的目标销售组合结构转向高利润产品将意味着需要重新调整激励计划矩阵和目标。实行一个以客户服务、而非以成本为中心的新业务模型来争取竞争优势，将意味着做出更多投资，吸引、保留和激励高级人才实施新计划，与此同时在非关键领域减少投资。 

8. 利用公司的人力资源专门知识。 许多组织拥有雄厚的人力资源实力，对委员会将不断遇到的各种问题都具有经验，这些问题包括建立一个流程和标准，评估董事和高管申请人的能力，实施继承规划和领导力发展，开发高管绩效评价流程，管理股权和激励计划，以及向董事会成员宣灌与薪酬和福利有关的行业发展趋势。

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