绩效考核——在精确与模糊之间建立平衡

绩效考核——在精确与模糊之间建立平衡

海sir

摘要 绩效考核不仅直接关系到企业人力资源管理各项政策的实施，而且和员工的切身利益息息相关，然而，企业在具体实施时往往会出现两种极端：要么流于形式，要么过于复杂，难以有效执行，如何把握这个度是本文研究的重点。本文通过对绩效考核的属性、过程、结果的应用、企业文化等方面分析，得出绩效考核需要在精确和模糊之间建立平衡的观点，并提出 “一个核心，一个原则，两条主线” 的绩效考核方针，希望能为企业实施绩效考核提供帮助。

关键词 绩效考核，人力资源管理，平衡

绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某一个人在某工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息的过程。绩效考核既有决策性职能，又有战略性职能。前者指员工绩效考核为决策服务，为各项人事决策提供依据；后者指为企业管理者提供战略决策的依据，这是因为现代社会中人力资源是决定企业命运的重要因素，通过绩效考核把人事状况弄清楚，是进行战略决策的主要依据。^[1]可见，绩效考核在人力资源管理和企业管理中处于极其重要的基础性地位，但是，要作好绩效考核工作，却不是一件容易的事情。考核过严，则费时费力，难以执行；考核过松，则起不到激励作用，如何实施绩效考核，实则是科学与艺术的统一。

一、绩效考核精确的必要性

员工配置、绩效考核、人才培养和激励政策是保证企业人力资源管理有效性必不可少的四个关键系统。在这四个系统中，绩效考核是最为重要的，它是其它三个系统赖以建立的基础。^[2]具体表现为为企业人力资源规划、员工招聘、员工培训、薪酬设计、人事决策和员工职业发展提供依据，绩效考核的成功与否，不仅直接关系到企业的各项政策实施，而且和员工的切身利益息息相关，因此，绩效考核就必须要客观、公正的测定每个员工的有效工作程度，要实现客观、公正就必须建立起能得到大家公认的绩效考核标准体系，用事实说话，用数字说话，用精确的、定量化的语言来描述事实。

二、绩效考核模糊的必然性

员工个人绩效的好坏不仅受个人态度、技能的影响，还受到客观的环境、条件、人岗匹配程度、效标的科学性和考核人的主观误差等多方面因素的影响，因此，绝对客观、公正的绩效考核是不存在的。

1、社会科学的模糊性

在自然科学中，测量的对象相对单一和稳定，可以进行重复测量，而且比较容易建立起公认的、通用的测量标准和测量语言。在社会科学中，测量对象是模糊的、不确定的、不重复的、主观性的、抽象性的社会现象，因而难以量化或量化程度比较低。^[3]在企业管理中，管理活动更多的是涉及对人的管理,涉及到人与人之间、人与组织之间、组织与环境之间的关系。人的行为、思想是复杂的、多变的，环境是动态的、不可复制的，这就决定了上述关系是难以定量化的,因而无法用完全精确的、定量的方法进行研究。绩效考核归根是属于社会科学的范畴，因此，绩效考核存在模糊性是必然的。

2、绩效考核的目的、原则

考核不是目的，而是手段，绩效考核的目的是提高个人绩效，改进组织绩效，同时为人力资源管理提供依据。因此，考核的结果能够做到区分优劣、改进绩效也就达到了绩效考核的目的，过分追求精确是不必要的。如果过分追求定量化，过分追求精确，则有可能造成操作、计算程序过于复杂，成本过高，造成员工不理解、不会用，这也违背了绩效考核简便、实用的原则。

3、绩效考核效标的特征及确定

效标大致可分为特征性效标、行为性效标和结果性效标三类^[4]。①特征性效标是考量员工是怎样一个人，侧重点是员工人格特征和能力。能力冰山模型是能力测评中得到广泛认同和应用的一个模型，它包括“水面以上”显性的知识、技能和“水面以下”潜性的自我认知、人格特征和动机，显性的是容易识别的，而潜行的是难以测量的，因此，要想全面测评一个人的能力是相当困难的。更为重要的是个人特征和工作绩效并没有直接的联系，即使能够精确测量员工的个人特征，也不能据此推断他的绩效好坏。②行为性效标是考量员工是如何执行上级指令，如何工作的。人的心里活动是极为复杂的，表现出的行为也是丰富的、多样化的，行为性效标固化了人的行为表现——在特定的条件下表现出特定的行为。对员工行为量化的考核忽略了员工的人性，而人性不仅具有道德内涵，而且意味着效度。③结果性效标是考量员工完成哪些任务或生产了哪些产品，其工作成效如何?虽然可以量化，但是难以质化，员工的能力各不相同，所处的环境也不完全一致，完成任务的难度，耗费的精力难以有效的进行量化和测定。

效标是指评价员工绩效的指标和标准，指标的选择，标准的确定本身是一个主观判断的过程，受制定者的观察角度、思维定势、价值理解等因素影响，对“效标应该是怎样的?”看法不一致，其合理性也不可能得到所有员工的认同。

4、考核主体

无论是采用单一主体考核，还是360度考核，都存在着诸如信息不完全、信息不对称、个人能力和理性有限等客观因素的干扰，往往会出现分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近因效应、自我中心效应、后继效应等偏差，影响考核的信度和效度。

5、绩效考核结果的应用

既然绩效考核做不到绝对精确，那么对于考核结果就应该模糊应用。“末位淘汰制”恰恰违背了这一原则，它是对模糊结果的精确应用，这也是为什么“末位淘汰制”遭受广泛质疑的原因之一（本人将在下一篇文章《“末位淘汰制”不如“末位未必淘汰制”》中作详细论述）。

许多企业把团队精神作为企业价值观之一，如果严格按照考评结果发放奖金和绩效工资，则过于强调个人竞争，忽略组织成员间的合作。在激烈的市场竞争中，企业作为一个大家庭，不仅要有激励性的政策，还要体现出大家庭的温暖，即使做到了精确考核，在奖金和绩效工资的发放上，也需要综合考虑。例如“532”奖金分配模式，把每期的总奖金分成三份，50％根据个人绩效考核得分分配给个人，体现个人的工作业绩和努力程度；30％根据部门绩效分配给部门（部门内部再进行分配），体现部门整体的业绩和努力程度；20％在全厂范围内按人头平均分配，体现人文关怀的一面。

综上所述，无论是从绩效考核的属性，还是从绩效考核的过程，还是从绩效考核结果的应用分析，绩效考核都不可能，也不必要追求绝对客观、公正和精确。

三、如何考核

定量管理学理论忽略了实际生活中的不确定性和现实世界的复杂性以及认识上的局限性。实际上，管理中的决策人是现实世界的人，不是纯粹理性世界的人。他有知识，但不是无所不知，他有理智，但处事并不总是绝对理性，他讲实际，但偶尔也不乏浪漫，他的行事标准是“令人满意准则”。纯粹的定量分析无法解答“令人满意准则”这样的模糊问题。因此，绩效考核必须考虑人的主观因素、不确定性、模糊性因素，采用定性与定量相结合方法，在精确和模糊之间建立平衡。本文给出绩效考核的方针是：一个核心——有助于企业战略的实现；一个原则——提高员工满意度；两条主线——通过横向比较来区分员工优劣，用于人力资源行政性管理，通过纵向比较来实现员工自我提高，用于员工开发。

企业战略是指导企业一切活动的根本，因此，企业管理的任何工作都应该服从战略，以有助于实现企业战略为核心。企业的一切活动又都是依靠员工的工作来完成的，要充分调动员工的积极性，就必须要提高员工的满意度，这也是为什么人力资源管理在企业中的地位越来越重要的原因。要提高员工满意度就必须对工作中表现不同的员工给与区别对待，同时，还要满足员工自我发展的更高要求。

参考文献

[1] 程爱学，人事总监[M]，北京大学出版社，2005.

[2] 加里·P·莱瑟姆、肯尼斯·N·韦克斯利著，萧鸣政等译，绩效考评[M],中国人民大学出版社，2002.

[3] 嘎日达，关于社会科学中量化研究的深层思考[J]，北京行政学院学报，2006(3).

[4] 中国就业培训技术指导中心组织编写，企业人力资源管理师（二级）[M]，中国劳动社会保障出版社，2007.

（作者简介：浙江工商大学 MBA研究生，E-mail：liuyangtdr@163.com Blog：http://hai.sir.blog.163.com   Web:http://haisir.wealink.com）