“末位淘汰制”不如“末位未必淘汰制”

“末位淘汰制”不如“末位未必淘汰制”

海sir

摘要 “末位未必淘汰制”是“末位淘汰制”的一种简单改良，分为“品质淘汰”和“能力淘汰”，它把“末位淘汰制”的一次淘汰变为二次淘汰，通过“品质淘汰”和“能力淘汰”的实施来达到继承“末位淘汰制”的优点，克服“末位淘汰制”的缺点，甚至达到变其劣势为优势的目的。本文先是总结了部分专家学者关于“末位淘汰制”的论述，而后就“末位未必淘汰制”的特点和比较优势展开详细论述。

关键词 末位淘汰制，末位未必淘汰制，优势

“末位淘汰制”是绩效考核的一部分，是指组织每隔一段时间对员工进行一次考核，然后对其考核成绩进行排名，按照一定的比率淘汰处于未位的员工。末位淘汰制是达尔文《生物进化论》中“优胜劣汰、适者生存”理论在实际管理中的运用，目的是建立激励机制，增强员工危机感、竞争性，激活整个组织。^[1]

一、优点

1、有利于激励员工，增强员工的危机意识。

2，有利于精兵简政，避免人浮于事。

3，有利于建立精英人才组织。

    4，通过科学的考核，有利于构建诚信、公平的企业文化。

二、缺点

1、与团队精神相悖。

2、不符合现代人本管理的思想。

    3、绩效考核、排名缺乏科学性。

    4、难以与中国文化背景相适应。

5、缺乏法律基础。

    上述内容是部分专家学者的观点。至于“末位淘汰制”是否应该得到推广，争论不一，但总体上，支持者占优，理由正如何凡兴教授在著名的《审视末位淘汰》一文中所提到的①心理学压力理论说明:只有竞争淘汰，才能够发挥人的极限能力；②末位淘汰的实质是没有确定的底线，它要求每个员工都必须竭尽全力工作，以适应变化越来越快的市场。③与激励机制相配合，竞争上岗和末位淘汰可以将企业的所有主要工作都带动和激发起来。④如果心理学压力理论是正确的，而且越来越多的企业在使用“末位淘汰制”，那么不用者必败。^[2]⑤该条是别人的观点。“优胜劣汰”是市场运作规律，不仅企业受优胜劣汰的规律支配，企业的员工也应当受这个规律的支配。

目前，许多企业正在实施或曾经实施过末位淘汰制，但有的企业成功了，如GE、海尔、许继集团等，但也有很多企业运用失败。任何一种制度都具有两面性，不能因为某些个体的成功就全盘肯定，也不能因为某些个体的失败就全盘否定，关键是如何做到“扬优弃劣”。本文通过变“末位淘汰制”为“末位未必淘汰制”来达到继承“末位淘汰制”的优点，克服“末位淘汰制”的缺点，甚至达到变其劣势为优势的目的。

“末位未必淘汰制”是“末位淘汰制”的一种简单改良，它把“末位淘汰制”的一次淘汰变为二次淘汰，分为“品质淘汰”和“能力淘汰”。员工的排名是在一定范围内的排名，可能是小组，也可能是部门，本文姑且把它称为“团队”。“品质淘汰”是首轮淘汰，是指由团队全体成员对排名末位的员工的人品、道德素养进行表决，以决定该员工的去留；“能力淘汰”是次轮淘汰，员工之所以排名末位，不论其绝对能力有多强，其表现出的相对能力一定较差，该员工要想留在团队中，就必须对原因进行说明，并拿出切实可行的“改进方案”以提高绩效。“能力淘汰”就是由团队全体成员对该员工的“改进方案”进行讨论、修改和表决，从而决定该员工的去留。“能力淘汰”可根据具体情况使用一次或多次。

“末位未必淘汰制”终究还是属于“末位淘汰制”，因此，它具有和“末位淘汰制”同样的优点（这方面的文章很多，不再论述），但经过改良，它还具有“末位淘汰制”所不具备的优势，而这些优势恰恰能够克服、减少“末位淘汰制”的缺陷。

三、“末位未必淘汰制”的比较优势

1、发扬团队精神

团队精神的核心是团结互助。如何做到团结互助？本文认为：团结互助＝理想＋利益，即以理想为基础，以利益为纽带。“人以类聚、物以群分”，只有拥有共同价值观、人生观的人才能走到一起，为共同的理想而奋斗。在“末位淘汰制”中，员工的行为是短期行为，其理想更有可能仅仅是超越对方，其手段可以是公平竞争，也可能是暗中拆台，不利于团队合作。“品质淘汰”则不同，“品质淘汰”在首轮就把拥有不同价值观、人生观的员工驱逐出团队，以净化队伍、维护企业文化，对暗中拆台行为更是起到极大震慑，更容易实现企业人力资源管理所追求的人与人之间的匹配。

只拥有共同的理想还不一定能实现团结互助。中国共产党高举马列主义、毛泽东思想把大批优秀人才招致麾下，但纵观历史，依然有个别党员在利益面前叛变、腐化，因为人的行为、思想是复杂多变的，在不同的条件下会有不同的表现形式，因此，团结互助必须以利益为纽带。“没有永远的敌人，只有利益上的朋友”也充分说明了这一点。在“末位淘汰制”中，互帮互助的前提是帮助别人所带来的利益大于自己因此而损失的利益，这显然是不可能的，因为自己最大的利益是不被淘汰，但一旦自己沦为末位、将没有回旋的余地，别人的进步就意味者对自己的威胁。而“末位未必淘汰制”则不同，即使排名末位也不意味着一定会被淘汰，帮助别人所产生的后继效应很有可能使他留在团队中。而且“能力淘汰”以及后续的“改进方案”的实施，都是在体现团队成员对末位员工的帮助、支持和监督，通过提高末位员工的绩效来达到团队整体绩效的提高，尤其适合于团队中员工个人绩效工资、奖金与团队整体绩效挂钩的情况。

一般而言，人们宁愿别人说自己能力不行，也不愿意别人说自己品质不好，但是从概率上讲，每位员工都有可能成为末位，为避免自己在“品质淘汰”中即被淘汰，员工在日常工作中更有可能表现出诚实、热情、互帮互助的行为。

2、体现人本管理思想

何为人本管理？人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性。

“末位淘汰制”和“末位未必淘汰制”对人性的理解、假设不同。“末位淘汰制” 的理论基础是“X”理论，假设员工生来不喜欢工作，选择逃避责任，没有雄心壮志，因此，必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁手段，从而实现组织目标，是从人性的消极因素考虑，是不全面的。“末位未必淘汰制”是“末位淘汰制”的改良，因此，其理论基础不仅是“X”理论，更体现了“Y”理论。“Y”理论是对人性的积极考虑，假设员工视工作如娱乐，能主动承担责任，有能力作出正确决策从而完成承诺目标。在“末位未必淘汰制”中的“能力淘汰”阶段，员工“改进方案”的制定以及日后的实施，都充分体现了“Y”理论思想。因此，“末位未必淘汰制”理论基础更加全面，也更加先进，它把对人的认识由“工具人”、“经济人”上升到“社会认”、“决策人”、“自我实现人”，更加符合人的复杂性特征。

“末位淘汰制”忽视了人性。“末位淘汰制” 的另一理论基础是强化理论，强化理论包括强化负激励和强化正激励，它体现的是行为主义的观点，它认为行为是结果的函数。由于强化理论并不关注激发行为的因素，所以它忽视了人的情感、态度、期望和其它认知变量。^[3]另外，又因为“末位淘汰制”没有确定的底线，员工只有作的比别人好才能保住自己的位子，而且是一次淘汰，不给末位员工任何机会，非此即彼，因此，它制造的是一种紧张、过度竞争、冷漠、甚至是敌视的组织氛围，把人等同于没有任何感情的机器。在全世界都在高喊“以人为本”的今天，“末位淘汰制”实在是对人本思想的最大讽刺。而“末位未必淘汰制”虽然也没有确定的底线，但它是二次淘汰，它给了员工回归的机会，因此也就减少了由过度竞争所带来的副产品——紧张、冷漠、敌视氛围。再结合上一条“发扬团队精神”的论述，“末位未必淘汰制”创造的是激励、团结、和谐的组织氛围，体现了人性化管理。

“末位淘汰制”忽视了信任。因为是一次淘汰，没有给末位员工改进绩效的机会，它首先向员工传达的是组织的不信任，至于潜能，员工可能连发挥的机会都没有。与之相反，“末位未必淘汰制”因为是二次淘汰，它向末位员工传达的是组织对他的信任，是团队成员对他的信任，即告诉员工“通过努力，你能行”。

“末位淘汰制”忽视了员工的主观能动性。“末位淘汰制”的理论基础是强化负激励和“X”理论，从环静、制度入手向员工施压，方式是由外而内，员工处于被动状况，不得不拼命工作。而“末位未必淘汰制”不仅是强化负激励和“X”理论，更体现了强化正激励和“Y”理论，典型情况是当员工通过了“能力淘汰”，他将深刻体会到团队的信任和爱，这将激发他自觉的约束自己，自发的向标杆员工学习。此时，性质已发生根本性的变化，员工开展工作不再是被动行为，而是主动行为，压力变为激励，方式不再是由外而内，而是有内而外。可想而知，在这样的情况下，员工的潜能将得到怎样的发挥。

著名管理学家陈怡安教授把人本管理提炼为三句话：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福，这是对人本管理的最精辟的解释，也是对“末位未必淘汰制”人本思想的最佳描述。

3、弥补绩效考核的缺陷，体现绩效考核目的

“末位淘汰制”是绩效考核的一部分，末位的产生来自于绩效考核的结果，但员工个人绩效的好坏不仅受个人态度、技能的影响，还受到客观的环境、条件、人岗匹配程度、效标的科学性和考核人的主观误差等多方面因素的影响，因此，绩效考核结果缺乏足够的客观和公正（本人在上一篇文章《绩效考核——在精确与模糊之间建立平衡》已做过充分论述，此处不再展开。），这也是为什么“末位淘汰制”遭受广泛质疑的原因之一。既然绩效考核无法做到绝对精确，那对于绩效考核结果也应该模糊应用，但“末位淘汰制”刚性太强，弹性不足，是对模糊结果的精确应用，难以让人信服。而“末位未必淘汰制”却恰恰相反，通过两次定性的淘汰评价，增加了绩效考核结果的应用弹性，给了员工峰回路转的可能性，使员工更易于理解绩效考核的目的，接受绩效考核的结果。

绩效考核是手段而不是目的，绩效考核的目的是提高个人绩效，改进组织绩效。“末位淘汰制”虽然有激励的一面，但它的副作用是向员工传达绩效考核的目的是要淘汰一部分员工，而不是改善绩效的错误观念。而“末位未必淘汰制”则完美体现了绩效考核的目的。

4、更加适应中国文化背景

中国传统文化历来倡导“和为贵”、“和气生财”，人们在工作中大多求个安稳、太平，在同事关系上求个一团和气。^[4]而“末位淘汰制”制造的是一种紧张、过度竞争、冷漠、甚至是敌视的组织氛围，显然与之相悖。“末位未必淘汰制” 创造的是激励、团结、和谐的组织氛围，因此更加适应中国文化背景。

5、发扬民主精神

对于绩效考核，不论是采用单一主体考核，还是采用360度考核，其直接上级领导拥有最大权重，易导致独裁。在“末位淘汰制”中，被淘汰的员工显然成为独裁的牺牲品，而且在“末位淘汰制”实施过程中，员工倾向于讨好上级，和上级拉拢关系，从而破坏企业公平竞争的氛围，造成不良影响。与之相比，“末位未必淘汰制”则有所改观，通过团队全体成员参与两次淘汰评价，发扬了民主，变被管理者为管理者，体现了主人翁精神。而且在“末位未必淘汰制”实施过程中，员工讨好上级的行为将有所收敛，因为其风险加大，一旦该员工绩效考核为末位，恐怕连“品质淘汰”这一关都过不了。

6、增强员工自信心

在“末位淘汰制”中，末位员工的去向一是内部淘汰——参加学习、培训；二是外部淘汰——被扫地出门。不管是哪种情况，因为自己是被淘汰下来的，说明自己技不如人，这对员工的自信心是极大摧残。再好的技能培训也不如培养自信，当一个人充满自信时，他会做到连他自己都不敢想的事情。在“末位未必淘汰制”中，自信分为三个方面：①“品质淘汰”、“能力淘汰”本身就是检验，通过了这两次检验，也就获得了阶段性成功。成功和自信是相辅相成的，成功可以提高自信，反过来，自信可以促进成功。此时，员工由排名末位时的不自信转变为阶段性成功后的自信，这也为日后“改进方案”的成功实施打下了坚实的心里基础。②由参与带给其它成员的自信。通过全员参与两次淘汰评价，一是角色、地位发生变化：由被管理者瞬间变为管理者；由和末位员工处于同一地位瞬间变为指导他人的地位。二是末位员工的“改进方案”的制定是在其他员工的指导、审核下完成的，改进方案的实施是在其他员工的帮助、监督下完成的，如果该末位员工在后续工作中表现出色，则指导者感到欣慰、自豪；如果该员工再次沦为末位，也不会对其他成员的信心造成影响，因为工作终究是该员工亲自作的，虽然其他成员都会关注该员工，但毕竟不会投入过多精力，正所谓“功劳是属于自己的，责任是属于别人的”。③如果末位员工没能通过“能力淘汰”，也不是一无是处，因为“改进方案”并不是遭到全盘否定，而是某些缺点未能达到要求，在后续的学习、培训中，该员工可以有针对性的改进，从而提高学习、培训的效果。

7、工作绩效与外部压力的关系

主张实行“末位淘汰制”的理由之一是心理学压力理论:只有竞争淘汰，才能够发挥人的极限能力。但压力的大小和工作绩效并不总是正相关，如下图：在低压的情况下，没有挑战性，不能发挥出人们的最好水平；当压力提高，到达A点之前，能够改善人们的绩效；当压力过大，超过A点后，引起人们过分焦虑和不安，工作绩效随之下降。^[5]

假设“末位淘汰制”能够实现它“进优去劣”、组建精英团队的优势，则团队成员的素质会越来越高，又因为末位是成员间的横向比较结果，所以它对绩效和员工素质的要求是上不封顶、下不保底的，由此带来的对成员个体的压力是一个持续的、动态上升的过程。“江山代有才人出，各领风骚数百年”这句话缩小放入企业中同样适用，对员工个体而言，总有一天，每一个人都将被淘汰出局，因此“末位淘汰制” 是对员工永不停息的持续加压，当压力超过一定水平，员工的绩效就会下降。“末位未必淘汰制”虽然鼓励竞争，但它创造的是激励、团结、和谐的组织氛围，而且末位员工不一定会被淘汰，因此，该制度对员工产生的压力始终保持在一定水平，比较而言，员工更容易适应，从而始终保持高绩效产出。

 

参考文献：

[1] 崔祥民，质疑末位淘汰[J]，人才开发，2005(4).

[2] 何凡兴，审视末位淘汰[J]，企业管理，2002(8).

[3] 斯蒂芬·P·罗宾斯著，孙建敏、李原译，组织行为学[M]，中国人民大学出版社，2005.

[4] 孙飞、高小欣，让“末位淘汰制”走出困境[J]，合作经济与科技，2007(6).

[5] 丁涛、白月竹、蒋礼，末位淘汰制激励失效的研究[J]，商场现代化，2006(33).

 

（作者简介：浙江工商大学 MBA研究生，E-mail：liuyangtdr@163.com Blog：http://hai.sir.blog.163.com   Web:http://haisir.wealink.com）