德国《世界报》 中国人往往败于文化

    中国企业往往不能胜任兼并西方国家的公司。这是波士顿咨询集团在专门向本报提供的一份研究报告中得出的结论。德国波士顿咨询集团兼并咨询业务主管亚历山大·罗斯说，中国的企业管理人员往往没有足够的经验，使跨越国境的兼并获得成功。

    来自中国的企业有一部分因选错收购对象而蒙受损失。兼并专家认为，它们往往看中已经开始走下坡路的商标。汉堡一位银行工作人员说：“中国的管理人员有时太注重一家公司的过去，而对这家公司的未来考虑得大少。”

    在许多案例中，兼并也因管理错误而遭失败。德国兼并和收购联邦协会主席凯·卢克斯说，中国人在欧洲兼并企业与欧洲人起初在中国兼并企业一样困难。波士顿咨询集团的罗斯认为，买主往往太着急地试图使新兼并的企业变成一家中国企业：他们让企业领导层的一个小圈子决定一切，从而使习惯于自己承担责任的西方经理们大为恼火。

    自从TCL公司2003年兼并施奈德和汤姆森公司的电视机业务部门以来，文化差异也给这家公司带来麻烦。TCL的主管公开抱怨，在欧洲加班加点不是不言而喻的事情。新收购的企业运转几年后也不盈利。上个星期，这家公司告诫说，2006年上半年将再次出现严重亏损。

    但根据波士顿咨询集团的看法，TCL公司避免了最糟糕的错误。这家中国公司是渐渐地吞下了汤姆森的电视机业务部门，这种模式有助于中国的管理人员积累与西方市场打交道的经验。

    中国联想集团是进行这种实践的典型例子，它在2005年5月收购了IBM个人电脑业务部门。联想集团在中国境外是在逐渐摆脱这家美国企业。例如IBM继续采购生产个人电脑的部件，为联想集团承担为期五年的服务。此外，新的所有者可以在长达一年半的时间里继续在其电脑上贴IBM的商标。

    虽然昂贵的调整费用出乎意料地使联想集团上一个营业年度的盈利迅速下滑，但业内人士对中国人如此迅速地使多年亏损的IBM个人电脑业务部门重新盈利作出积极的评价。

    但更长的亏损期或许也能使联想集团保持镇静。波士顿咨询集团的罗斯说，与欧洲或美国的股东相比，中国股东给予被兼并的企业更多的时间重新调整。他认为这种耐心是来自远东的投资者的巨大优势之一。他说：“五年计划的思想肯定对这个国家产生了影响。”