变革中的平衡

　　中国加入WTO以后，企业界面临着前所未有的机遇与挑战，企业活动也愈加紧密。而在著名的社会学组织罗马俱乐部看来，随着社会的发展，社会结构会愈来愈不稳定，变化会更加快速，直到达到一种新的秩序，这就是有名的熵律论，同样，在日益频繁的企业活动中，企业变革已经成为热门话题。

　　在企业变革的历程中，成就了无数企业的辉煌，也让无数企业品尝了苦涩的果实，为什么有些企业变革取得了成功，而有些企业的变革却以失败结局？探讨这些问题，或许能为我们正在和将要进行各种变革的企业提供镜鉴。

　 我们知道，任何变革，都会引起组织形态局面或者整体结构的改变，可以说，变革是使组织结构变得更完善和合理的必然途径，但同时，任何组织结构都是有赖于构成这个组织的各种元素的支撑，当其中一种或多个元素发生改变时，必然引起组织结构的变化，而如果其余的元素不能与之构成有效的互动，整个结构就有可能因为缺乏有力的支撑而瘫痪或者倒塌。而只有当发生改变的元素与其它元素一起移动，最后达到一种平衡，才能保证整个组织在变革和前进中依旧兀立。

　 由此，笔者引出一个概念，姑且叫做变革中的平衡。而通过归纳，我们可以发现，在社会形态变革中的动态平衡普遍存在，在企业变革中也是如此。下面，让我们一起在变革与平衡之间遨游。

　　以前读历史的时候，发现一个有趣的现象，在社会变革中，那些变革的倡导者总是以悲剧收场。所以意大利革命的先驱马志尼只能流浪天涯，推动天文学革命的布鲁略被烧死在罗马鲜花广场。在中国历史上也是如此。陈胜、吴广发动的反秦起义以失败告终，大改革家王安石被罢官后终老青山，而近代的谭嗣同更是以血祭戊戊变法。在共产党的早期创始人和领袖中，更是牺牲的牺牲，淘汰的淘汰。这一现象，在企业中也一样。

　　熟悉家电行业历史人可能都知道万燕，对于现在的人来说，万燕是一个陌生的名字，但是当年的VCD行业开创者万燕在国内却是名倾天下。在1993年的时候，当时的创始人姜万勐将MPEG技术成功地应用到音响视听技术上，研制出一种物美价廉的视听产品-VCD，同年，姜万勐创立了万燕。当年的万燕创造了中国之最；在家电产品中唯一由中国自己创立的产品。一直到现在，万燕都保持着这一殊荣。到94年，万燕就生产了几万台VCD，中国的老百姓逐渐认识到VCD，大众生活也进入到家庭影视时代。在不到一年的时间里，万燕便确立了一个响当当的品牌。同时，中国VCD市场销量在四年间由开始的2万台猛增至100万台。

　　万燕的初创是辉煌的，但是，由于缺乏应有的商业经验，万燕很快就喝下了自己酿造的苦酒。当时的姜万勐一心想着扩展市场，而没有想到给自己创立的新技术申请专利。结果，由于几乎没有进入壁垒，各种资本纷纷投VCD行业，引起了VCD行业的价格大战，而在此次价格战中，作为VCD行业开创者的万燕最后竟然还被横扫出局！更有甚者，当日本索尼1996年在VCD的基础上研制出世界上第一台DVD后，很快指定了相应的国际标准，并申请了专利。VCD不仅在技术升级中落伍，更由于达不到标准而被排除在世界音响产品之外，成为只能在国内销售的土八路。

　　一个行业的开创者万燕就这样衰落了，而踏着万燕倒下的躯体前进的是谁呢？是那些后来参与行业草创，并在其中壮大的企业。就象在历史上，获取社会变革果实的，总是那些后来才参与变革，同时集变革之大成者。所以，在马志尼流浪的背影后，意大利的民族革命在加里波第等后一代人领导下取得了成功；在陈胜吴广倒下的历史荒原，刘邦、项羽横空出世，在大风歌中纵横四海；而在李大钊、陈独秀、瞿秋白、向忠发、王明、张国焘等早期领袖的生死沉浮以后，最后是革命的集大成者毛泽东领导中国革命取得了胜利。同样，在万燕衰落后，获得成熟果实的，是后来进入的金正、先锋、万利达、厦新、上海广电等企业。而日本人更是在VCD的基础上，搞出个DVD，不仅封死了VCD行业的后路，还把国内企业的国际市场全部枪走了。

　　万燕的结局总是令人感叹，但是，现实总是无情，不光是万燕，几乎所有的变革首倡者都以悲剧首倡，为什么会出现这种情况呢？

　　我们知道，在任何变革都会引起组织形式的变化，而在这种变化中，也伴随着固有力量的反弹和阻力，再加上变革本身所需要的推动力，这两大力量都要变革首倡者独自承担，这就要求变革首倡者有足够的力量，能够支撑提供前进的动力，同时对抗固有力量。此外，也要求变革首倡者有足够的经验，以使变革过程中不出现致命的错误。据说姜万勐后来非常后悔，他当时只要申请一个专利，很多企业就会被挡在VCD行业门外，根本不会搞到连自己最后都搭进去了，更不会有日本企业的进入。但是，没有商业经验的他想不到这一点。　这就出现了一个悖论：变革首倡者在变革中一切都是新的，经验正是所缺少的，而要缺得成功，经验却又是必不可少。这个悖论注定了首倡者必然以失败收场。这，便是变革首倡者的宿命。而在它的背后，那些变革的集大成者由于本身在变革中壮大，积累了雄厚实力，同时汲取了经验教训。成为变革的集大成者，最后，胜利的果实被其摘取。

　　好在世界并不完全以成败论英雄，变革的首倡者虽然逃不出失败的宿命，但其表现出来的敢为天下先的勇气，在开拓中迸发出的昂扬激情，都值得我们钦佩；而其为后来者提供的经验教训，也是一笔宝贵的财富。

　　恺撒的当归恺撒，上帝的当归上帝。

　　胜利归于集大成者，

　　光荣归于变革首倡者。

　　顺便说一句，今年刚好是万燕成立十周年的日子，仅以上述上文字为曾经的产业开创者致敬。

　　俗云，英雄顺时而动，又云；识时务者为俊杰。所以，人们总是说，那些早生了100年的人，不是天才，就是疯子，言下之意，本来是天才，却变成了疯子。变革也是如此，那些超前于时代的变革，总是以失败告终，犹如在资本主义才开始萌芽的17世纪，欧文倡导的社会主义改革，只能是乌托邦式的空想。真正的社会主义革命变革，是在300年后的20世纪才初步在少数国家完成。

　　变革需要恰当的时机，成功的变革，正如人们所说的那样，是在恰当的时间，做恰当的事情。可是，乌托邦所描绘的梦想太美好了，所以有很多企业等不及，先时而动，结果却夭折在摇篮中。这种事例在企业中并不少见，前不久曾传出的吴仕宏出走TCL其实就反映了TCL的变革风云。

　　当初吴仕宏进入TCL，曾经受到了TCL掌门人李东生的特别礼遇。李东生的本意，是想借助吴仕宏在其主业上进行改革。当时，中国的彩电行业已经跌入谷底，彩电行业全线亏损，整个行业都在寻找出路。而在当年，长虹推出背投彩电，进军高端彩电，并且取得了意想不到了良好业绩。同年，创维的等离子彩电，康佳的液晶彩电也几乎同时问世。受此鼓舞，TCL也欲投入高端彩电，找到新的发展道路。作为与长虹齐名的彩电企业，TCL走其它企业的老路，欲开辟一种新的产品，以在高端市场与国际国内巨头一决雄嵫。

　　后来，TCL决定推行家电信息化的战略。在经过一段时间的酝酿以后，TCL在家电信息化方面动作不断，最典型的举动，便是推出“HID一键飞”，2001年１２月６日，ＴＣＬ在北京天伦王朝饭店举办了一场盛大的新闻发布会，一个名叫“ＨｉＤ一键飞”的小盒子被推到众人面前，作为信息处理器它能接驳任何拥有ＡＶ端子电视。有趣的是，在此次发布会上，ＴＣＬ出面的首领人物是信息产业集团的吴士宏，而非彩电事业部胡秋生，同时佳宾中不少是IT界知名人士，新浪汪延、搜狐张朝阳、网易丁磊都在会上与吴士宏相谈甚欢。诸多现象，足以表明TCL在家电信息化方面的决心。

　　对于“ＨｉＤ一键飞”的前景，TCL期望甚高，其集团副总裁曾经在公开场合表示会有很好的回报。TCL美滋滋地算了一笔帐：比其他同类国产品牌，２１寸彩电多卖３０－５０元，２５寸可以多卖５０－８０元，２９－３４寸可以多卖１００－２００元，TCL就可以在当年达到预期盈利目标。然而，事实却并非如此，在投入巨额推广费后，“ＨｉＤ一键飞”除了在前期掀起几朵浪花，其后便是“这里的黎明静悄悄”，最后，随着吴士宏的出局，宣告了“ＨｉＤ一键飞”事实上的失败，甚至在TCL高层，开始出现反思家电信息化战略的浪潮。

　　其实，早在“ＨｉＤ一键飞”刚刚面世之时候，就有很多人表示担忧，怀疑TCL只是超得热闹，很难收到实效，怀疑很快找到了答案。毕竟，消费者的生活习惯并不是短期内能够改变的，也不是仅仅靠推广就能改变，同时，高端彩电由于价格的原因，还远远没有达到大众消费的阶段，尚处于市场培育阶段，TCL花费巨额资金投入“ＨｉＤ一键飞”，便注定不能获得预期回报，只能走向失败。

　　TCL的失败，就在于先时而动，其实，在家电行业，没有人否认家电信息化将是未来的发展趋势，但是，发展趋势却不能等同于现实美景，在这中间还有很长的一段距离。包括相关技术的完善、市场的培育，消费者的引导等，这一切都不是哪家企业短时期内能够做到的，哪怕是象TCL这样的“王牌”企业也不例外。先时而动，结果只能是脱离市场的实际情况，失败也在情理之中。

　　变革中的时机的重要性，使乘时而动造就了变革成功者。90年代初期，当时的热水器行业在进行午休无止的广告大战，价格居高不下的时候，人们普遍消费不起，希望价格能降下来。当时的黑马万和乘机提出“适度利润”的口号，大举降价，通过市场鏖战，当年市场销量便跃升为行业内前两名，一举成为行业巨头，并且引导行业由单纯的广告战向综合竞争转变。相反，先时而动，就如同笔者小时候看到的铁匠打铁，铁在火炉里还没有烧到一定的程度就拿来淬火，最后打出来的铁具非常脆弱，往往一用就断。

　　最后的成功者，总是那些选择适当的时机进行变革的企业。先时而动的变革者，往往成为将成功者托入云霄的肩膀，此所谓巨人的肩膀。

　　19世纪末的时候，光绪皇帝在康梁等进步人士的推动下，欲效西方彼得大帝改革和东方的明治维新，推新新政，是为戊戌变法。可是，彼得大帝和明治天皇的成功并不能在光绪皇帝身上克隆。究其原因，就在彼得在变革前已经大权在握，而明治维新的时候，幕府的势力也在倒幕运动中消亡，而在清末，光绪皇帝并无实权，变革派的势力弱小，还不足以对抗以操持天下大权的慈僖为代表的阻碍势力。　　最后，变法被绞杀。

　　在社会领域，很多现象都有着惊人的相似。政坛如此，企业界也如此。在刚刚过去的2002年，曾经发生过轰动一时的乐华事件，在此事件中，素有国内彩电行业黑马之称的乐华，在家电行业渠道发生面临种种困境的时候，发动渠道变革，终因力量不足而失败，令人喈叹不已。

　　乐华变革正值家电渠道危机开始凸现的时候，家电行业取消代理制，自建营销网络的经营模式，曾经使家电行业获得了飞速的发展。但随着市场的发展，其弊端也日益显现。其一是随着自建营销队伍的膨胀，使各项费用居高不下，成为企业的重大负担；其二是扁平化的渠道网络已经使一些经销商利润减少，逐步失去了信心。而另一方面，国美，苏宁等家电零售商已经崛起，拥有巨大的销售能力。在此背景下，2001年，乐华开始了渠道变革。乐华变革主要从两方面入手，其一是实行代理制，以前的部分经销尚不再直接由乐华供货，而是从大代理商那里拿货。同时不再镨货，实行现款现货；其二是砍掉了它在全国的300多个分公司和办事处，大规模缩减营销人员。

　　乐华变革后，曾经有非常乐观的预期，据乐华某高层人士的预测，在当年，乐华的市场销量将出现飞跃。然而，事实却相反，乐华变革后不是一飞冲天，而是一落千丈。在全国的业务几乎停滞。及至去年，乐华已经无法支撑，最后只能关门大吉。乐华变革失败的原因，在业界引起了广泛的议论，而几乎所有的人都认为，实力的不足，是乐华变革失败的重要原因。

　　实力的不足，使乐华变革从一开始就遭遇尴尬。实行代理制后，乐华的现款现货政策将很多大代理商渡在门外，因为乐华并不是行业内的强势品牌，尚无足够的资本和号召力使大代理商心服口服地现款现货，在没有大的连锁企业的全国性渠道支持的情况下，他们仍然要面对成千上万的零售商，但是这些零售商由于新的体制，又不能从乐华直接拿货，利润遭到截流，积极性大为下降，这样，乐华既不能得到大代理商的支持，又失去了以前的渠道，市场出现大片空白。随着国美将乐华的专柜撤出，乐华的渠道迅速崩溃。而乐华撤掉自己的营销队伍，也很快就尝到了苦果，在市场上，乐华并没有足够的号召力使经销尚死心塌地，经销商对乐华的投入力度大打折扣，而乐华自己的营销队伍已经没有了，乐华变成了没有人管的孤儿，任凭其在市场中遭遇风吹雨打。最后，出现了市场雪崩。乐华在轰然倒塌。

　　乐华变革的失败，使家电企业在变革前有足够的警惕，变得非常审慎。实际上，在乐华变革的时候，很多企业也开始了变革，只不过，他们没有乐华这样大的动作，而是充分估计自己的实力，作出部分变革。比如说渠道变革，现在很多企业就是实行混合型渠道。而在解决营销队伍膨胀的问题上，不少企业也只是进行有限收缩，以便应付在市场突变和快速扩张的情况。

　　实力是最大的话语权，这个道理看来简单，可惜在现实中，并不是每个企业都会真正遵循这一规则。而实力与变革的不平衡，造成了无数的败局。春秋战国时代，以大力著称的秦武王非常喜欢与人比试力量。后来，在与大力士比力气的时候，为了证明自己力大无穷，秦武王举起了一只大鼎，结果却因为力量不济，被掉下的大鼎砸得吐血而亡，流下千秋笑柄。变革也是一样，在自己的力量还没有足够强大的时候，剧烈的变革，犹如举起大鼎，最后只能砸在自己身上。而只有在具备相应的实力的时候，变革才能水到渠成。

　　在任何组织中，变革都会引起组织形态的变化，而整个组织能否有自我更新能力，来整合其各种组成元素，使其适应变革，也是决定变革成败的重要原因。俄罗斯在经济上实行的“休克疗法”之所以失败，就在于其缺少相应的自我更新能力和整合，最后导致经济大衰退。

　　由于缺乏整合能力而导致失败的粒子，在企业变革中并不少见。曾经在90年代称雄空调行业的春兰，就是在变革中缺乏内部整合能力而实力大减。90年代中后期，春兰进行了大规模的组织变革，但是，由于其内部整合能力并没有达到足以控制变革局面的程度，最后引起了混乱，在春兰忙于内乱的时候，海尔，格力、美的等企业乘机崛起，将春兰远远甩在后面。春兰由此失去了行业领袖地位，一直到今天，都无法重振昔日雄风。

　　在家电行业，以宣称“唯一不变的就是变”的美的，自1997年推行事业部制以来，历次变革均取得了不俗的成绩，令人惊叹，在其平稳变革的背后，是强大的内部整合能力。比如在美的进行事业部制改造的时候，以产品为中心，将美的分成几大事业部，将管理中心下移，在完成形式上的变革的同时，美的进行了组织流程再造，变直线型管理结构为纺锤型的管理结构，这样，就使事业部制获得了存在的制度性基础。而在外部市场，美的也推行渠道变革，改代理制为自建营销渠道，进行渠道的扁平化改造，对市场精耕细作，提出‘决胜终端“的口号，而与此同时，内部进行了一系列的调整，使之适应外部变革。比如，美的在全国设立了数十个以各自为利润为中心的营销中心，激活了整个营销组织，同时加强了对渠道和终端的掌控能力，而其内部在品牌、服务、产品研发，技术改造方面的不断改进，以及建立以市场为导向的组织形式和管理机制，都是促使其变革成功的重要原因。

　　在2002年的时候，美的家庭电器事业部再度分蘖，由原来的一分为四，刚开始的时候，很多业内人士都表示怀疑，担心美的的营销队伍会变得庞大起来，成为企业的累赘。后来，美的的作为打消了人们的顾虑。因为它在外部的市场网络的调整与内部调整同时进行，实现代理制。比如家庭事业部以前在某省有10个人，分拆后每个事业部才一两个人，而且这些业务经理就是管理渠道，不必像以前又要做渠道，又要搞促销，还要管终端。同时，美的在组织结构上再次调整，在集团公司进行了组织流程的调整，公司完全取消行政级别，比如以前管理部门有科长这个级别，现在不存在了，只有总裁、业务部长、业务经理、办事员四个层次。在美的内部，无论是集团公司，还是事业部，还是驻外机构，财务、投资、人力资源管理流程等的结合就形成了企业的内部运作，构建了一个企业的形态，同时，早已接受美的一向善变的传统的人员，也对变革非常理解，加上美的在变革中建立了比较规范的退出机制，能把相关方面的利益问题解决。不会引起大地震。这样，变革中的内部整合顺利完成。而内部整合的完成，给了美的外部变革以强大的自我调整能力，使变革平稳进行，没有留下致命的后遗症。

　　在成功的变革中，内部整合往往与变革紧密相随，其作用就在于当变革引起内部的不平衡的时候，通过内部的调整，逐步达到一种新的平衡，实际上，内部整合就是在变革前的组织形态平衡与变革后的组织形态平衡的一种润滑剂和调控器。在现实中，有的企业通过变革，从此风潮千里，而有的企业在变革后，却元气大伤，江河日下，其重要的原因，就是内部整合能力的不同。

　　增强内部整合能力，才能在变革中走向成功，毕竟，任何人都希望种下的是龙种，收获的也是腾云万里的蛟龙。

　　作者简介：罗建法，毕业于武汉大学，家电行业职业经理人，曾任国内著名家电企业美的集团下属营销中心区域销售经理，燃器具行业巨头万和集团策划部新闻经理，曾参与万和集团“六月革命”、“十月革命”等营销策划活动，现就职于某品牌策划机构；在多家专业性报刊杂志和网站发表文章数十万字，并被多家报刊杂志聘为特约撰稿人。长于文案创意、品牌策划、行业观察、宏观战略研究，尤其长于宏观思维与纵深整合。欢迎交流。联系电话：13544247124，电子邮件：ljf96da@21cn.com

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