《杰克.韦尔奇自传》导读

* 克罗顿维尔的巨大价值还在于，我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈。在我们刚开始进行全球化努力的时候，来到这里的人们就问：“为在GE公司得到晋升，我必须接受全球化的工作任务吗？”因此，要让员工自信的工作，管理者就应该自信的回答员工的所有提问。
* 下课后，通常在返回总部之前，我都要和他们一起在娱乐中心喝一杯。三天后，我会收到他们对下面三个问题的回答：“你认为在我的陈述中哪些部分具有建设性？哪些内容帮助你澄清了自己的认识？”“你觉得有什么困惑或者苦恼的地方？”“你认为对你最重要的启示是什么？”
* 我们的想法经过随后几周的充实完善，成为GE公司一项新的改革方案，被称为“群策群力”(Work-Out)计划。就是聘请外面受过训练的专业人员来提供帮助。这些人员多数是大学教授，他们听员工们的谈话不会别有所图，员工们与这些人交谈会感到放心。“群策群力”会议真正的不同寻常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。
* 这一计划的意义可以用一位中年家用电器工人曾经作过的评论来进行总结，他说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑—而且不用支付任何工钱。”
* 从克罗顿维尔孵化出的一个简单想法使我们得到了这样一个伟大的“群策群力”计划，它帮助我们创建起了一种文化。在这种文化里，每一个人都能发挥自己的作用，每个人的想法都受到重视；在这个文化里，企业经理人是在“领导”而不是“控制”公司。他们提供的是教练式的指导，而不是牧师般的说教，因而，他们最终取得了更好的结果。
* 一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。
* 无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。
* 不再仅仅奖励千里马，它还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。这将使我们所有人之间的关系产生巨大的变化。
* 边界公司还将向其他公司的好经验、好主意敞开大门。我们已经在采用“非本地发明”方面取得初步进展，我们从日本学习了弹性生产，它是及时库存的先驱。
* 我们必须坚持卓越，决不容许官僚主义。我们必须探索和应用最好的理念，无论它来自何处。我们必须珍视全球的智力资本及其提供者。我们必须满怀激情地促进用户的成功。与此同时，5,000多名克罗顿维尔的员工用了三年多的时间来锤炼我们的价值观。我们非常重视这些价值观，把它们印刷到塑封卡片(见下页)上，以便于我们所有人随身携带。
* 如果有谁给自己打了最高分，他就要求每位得最高分的经理解释一下他是如何做到最好的。
* 劳埃德有一个习惯，喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈，而在最差的框上方框。没多久，这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”—真是对劳埃德心目中不同地位的形象描述。
* 来自业务一线的经理对市场高度敏感，负责信息管理的人员则拥有高科技，将两者完美结合正是沃尔玛成功的秘诀之一。萨姆和他的总裁大卫·格拉斯(David
Glass)正是运用这种结合使得沃尔玛在不断成长的过程中始终保持了小公司一般的灵敏反应力。
* 我们把这一做法称为“快速市场信息”(QMI)，管理人员开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的任何问题—不管是运输、价格还是产品质量方面的—都能立即做出反应。并且在每次CEC季度会议上也实行这样的程序。这一做法非常有效。它把我们所有管理领导人员与用户之间的距离拉近了。
* 一旦我们有了更好的人，我们就会有更好的办法。
* “思维定式变革”－－一位上校告诉班上的学员，我们“数一数二”的市场战略可能会对我们有阻碍作用，压抑我们的成长机遇。他说GE有众多的高智商管理人员，这些人足以聪明到把他们的市场定义得非常狭窄，狭窄得他们可以稳稳当当地保持住“数一数二”的位置。学员们制作了8个示意图，其中一个图的内容就来自那位上校敏锐的洞察力，该图演示了如何重新定义市场份额。在图上，学员们推荐了一个“思维定式变革”的方案。他们认为，我们需要对现行产品市场全部重新定义，从而使得没有一家企业的市场份额超过10%。这将迫使每一个人以全新的态度看待他们的企业。这是一次极重要的拓展思维的实践，也是我们在拓展市场方面的一个重大突破。
* 我告诉他们：“我喜欢你们的想法！”坦白地说，我也喜欢他们把自己的想法展示到我面前时流露出的那份自信。
* 除了我的董事长头衔，我认为我之所以能够“顺利地完成深潜”，是因为员工们相信我是在全力帮助他们。尽管我们各自解决问题的方式有所不同，但我们解决问题的共同目标是一样的。他们知道，如果我的想法被丢在一边，我不会因此感到不愉快。
第三部分 商海沉浮
* 也就是1993年，杰特的虚构业绩达到了基德公司固定收入部门的近1/4，还因此获得了当年基德公司“最佳员工”的称号。我们也批准了迈克关于给杰特发放900万美元现金奖金的请示，即使在基德公司，这也算得上是巨额奖励了。一般情况下，我一定会全面过问此事，我会深入调查一个人怎么会取得这么大的成就，并且坚持要会见他。但是，我没有那么做。
* 对公司的不足要提出疑问和无边界讨论，对公司的成绩也要研究，提取可推广的经验和进行绩效考核的监督。
* 基德公司的经历使我永生难忘。公司文化和价值观念的意义太重大了。基德类型的公司将耗费你巨大德形象、时间、精力、人才、文化的成本。
* 自信与自负之间仅一步之遥。
* 本·富兰克林的名言提醒我：“不收回成本就挣不到利息。”
* 加里不仅是个精明的生意人，还具有一种他人少有的能力，能够告诉你需要怎么做才能使某一笔不怎么样的生意变成好买卖。
*1980年，GE金融服务集团拥有10家企业，资产110亿美元，仅在北美发展。到2001年之前，GE金融服务集团拥有48个国家的24家企业和3,700亿美元资产。
* 你们必须掌握自己的命运，否则，鲍勃就会来掌握你们的命运。”
* 我在GE的工作是资源运作—也就是人和钱。
第四部分 改变游戏规则
* 在1990年代，我们主要追寻的是四大理念：全球化、服务、六西格玛和电子商务。
*在GE，我们对理念的定义是，必须能够抓住所有人—规模大、范围广、普及性强，对公司能够产生重大影响。一种理念应当有长久的生命力，能够改变公司的基础构架。不论理念来自哪里，我从来都是啦啦队队长。我总是热情洋溢地追随着每一种理念，几乎狂热到了发疯的地步。
* 人才招聘：你一定要让应聘者觉得公司是一个到处铺满了红色的地毯，给人以无限的希望。
* 每一个企业的领导人都必须是吹鼓手—谨小慎微和基于理性的支持是无济于事的。
* 我们要确保报酬—加薪、股票期权赠送以及在公司会议上的角色认可—必须十分诱人。
* 他用彩色铅笔在账册上做着记号，并在低于期望值的数字上画上圆圈。
* 我们的全球化战略的另一个重要部分是“与众不同”。我们把自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区。我们认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。获取高额利润要么垄断，要么超前的意识。
* 在医疗设备方面，公司一直强调服务。公司的主要买主是放射科医师，他们也是设备的用户。自从1976年我们首次推出CT扫描仪以来，我们都是在“连续服务”的旗帜下开展销售工作的。这个口号是向放射科医师们表明，通过软件升级，他们就能够得到“下一代模型”。也就是说，他们不需要扔掉价值百万美元的机器设备，一切从头开始。这种连续服务的概念带来了服务收入的提高，也扩大了设备市场的份额，因为客户的投资“寿命”延长了。
* GE在增值服务上延长了产品寿命，同时获取了后续服务的高额利润，想我们展示了服务产业的真正含义。况且大多数情况下，客户是基于首先考虑利用旧设备的，而且只要他们得到他们认为良好的服务，他们愿意付出更多的钱。因此，不难理解低价甚至免费送给客户机器，而去赚取耗材的战略是正确的。
* 在约翰的眼里，服务业的机会更大。医疗系统是第一个推出长期服务合同的，也是惟一开展远程诊断服务的。
* 服务行业的品牌和规模，规范程序是最要的。
* 我们都觉得早期的质量计划过于强调口号，而轻视了结果。忽视了量化的计划，和实时监控，事后的回顾。
* 对于大多数公司来说，每100万次操作中平均出现差错3.5万次，而如果达到了六西格玛的质量水平，则生产或服务程序中每100万次操作中出现的差错将少于3.4次。也就是说，完美率能够达到99.99966%。在工业领域，操作的正确率通常在97%左右，也就是三西格玛和四西格玛之间的水平。举个例子说，就是每周手术失误5,000次，每小时遗失邮件2万份，每年开错药方成千上万份。想起来实在不容乐观。
* 和我们的其他重大创意一样，一旦我们决定启动，我们就会不遗余力。投入和颠覆性的变革将是巨大成功的基础，否则你只能得到一点点改良的甜头。
* 我们的经营利润从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。六西格玛正在发挥着作用。
* 我们的内部问题是，我们总在根据一个平均值来测量有多少进步—而平均值只是计算了我们的制造或服务周期，并没有将客户联系在一起。打个比方说，如果我们能够将交货时间从平均的16天减少到8天，那么我们的进步就是50%。
* 提高服务质量的目的在于，让客户认为你的服务质量超过他们的预期，因此，关键在于制定客户的期望值，并达到比这个期望值高10％的服务质量。
* 交货的数值范围从15天降到了2天。现在，客户确实感受到了进步，因为收到所订产品的时间更加接近他们所希望的日期了。我们的塑料业务将他们的数值范围从50天减少到5天；飞机引擎从80天减少到5天；抵押保险从54天减少到一天。今天，我们又向前迈进了一步。我们测量的数值范围是从要求交货日期到我们的客户第一次实现收入：
* 我们进一步扩展了这个创意，用我们称之为“六西格玛：从客户出发，为客户服务”(Six Sigma: At the customer, for the customer, ACFC)的口号，让它直接与客户见面。也就是说，我们将GE的“黑带”和“绿带”带到客户的商店，以帮助他们提高业绩。
* 六西格玛对公司的影响：1、残次品损失；2、客户维修服务成本；3、赔偿产品引起的客户损失；4、引起的订单的减少或客户流失；5、企业公众形象的损失；6、企业文化中正确的宣导和影响；
* 总裁设置直连邮箱用于打破层次的沟通
* 销售人员应从繁重的订单、催货、收款角色转变为顾问和explorer；
* 我们一旦充分地调动和挖掘了这些领导的积极性和潜力，思想就会像水往低处流那样传向公司其他部门和人。

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