《杰克.韦尔奇自传》导读

杰克韦尔奇
1935年出生于马萨诸塞州的塞勒姆；1960年25岁在伊利诺伊大学研究生院毕业获得博士学位进入通用的塑胶部；在通用服务了21年后46岁于1981年4月1日愚人节，升任董事长兼CEO，2001年66岁退休。
近40万字的《杰克·韦尔奇自传》是通用电气董事长兼CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇的回忆录。其中除了许多生活趣味和个人情感，韦尔奇的智慧和率直传达出来的新的经营理念，足以使渴望成功的人士心灵感动。
当华纳以700万美元的稿费预付给韦尔奇并首印120万册销售时，可能他们也预知了本书的成功。因为《杰克·韦尔奇自传》的高价码的确物有所值。
杰克执政期间，通用电器的市值从1981年的120亿美元涨到2001年的3990亿美元，上涨了5000％；给投资者的回报率是每年25％；他一共收购了934家公司。现在的通用具有高现金流，高增长性，出众的员工；40％以上收入来自海外市场。
一个化学出生，而且还有些口吃的人是如何做到一个成功的管理者。
我们不妨看看韦尔奇先生的“圣经”里都告诉了我们什么秘密？
一位成功的管理者
《韦尔奇自传》内容简介
下面我详细介绍一下这本书的内容。这不是什么理论，而是管理的实践和个人的修养。对于这些句子我们不应该去做一些评论，而是应该把它作为一种管理模式去运用和提高自身的素质去锻炼。
序言
* 忍耐而又有进取心、热情而又慷慨是母亲的特点。
* 近乎疯狂地要求自己诚实守信
* 数一数二的杰克；服务杰克；全球化杰克；六西格玛杰克；电子商务杰克；中子弹杰克；
* 好的公司应该更有活力，更灵活，适应性更强
* “六西格玛”标准；全球化；电子商务；重新定义了现代企业
* 扁平；无边界的管理模式，对人热情的关注；非正式的、平等交流的风格
第一部分 早年岁月
* 我的母亲忍耐而有进取心，热情而有慷慨，怨恨任何一个辜负她的信任的人
* 通过努力奋斗去获得成功；面对现实；利用欲擒故纵的方法来激励别人；确定苛刻的目标；严格地追问别人以保证任务的顺利完成；不欺骗你自己
* 每次获得成功之后，尽可能通过一切方式奖励他们
* 以微笑和热情面对顾客，高声地向大家说着爱尔兰人特有的恭维话
* 尽管我不是最聪明的学生，但我可以集中精力去完成工作；而天资聪慧的人往往一事无成
* 许多问题没有限定的答案，真正重要的思维过程；很少会有非白既黑的解答；如果我们一定要等待完美答案的话，则会错过整个世界
* 我想要做的就是“脱颖而出”；其实每当老板们出问题的时候，他们在脑海中早已有了自己的答案，我们给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。
* 区别对待应该成为管理中的一个基本组成部分。严格执行区别对待确实可以产生真正的明星，这些明星可以创建伟大的事业。
* 成功的团队来自区别对待，既保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
* 掀掉屋顶-领导者所关注的是我从这次爆炸中学到了什么东西，这一切都是那么充满理解，没有任何情绪化的东西或愤怒。
* 人犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。这是最需要的是鼓励和自信心的建立。首要的工作就是恢复自信心。
* 我喜欢挑战人们的观点；当然，武断的不愿意吸取教训的人必须开掉。我们所要做的是帮助那些知道自己已经被过失侵蚀了自信的人们摆脱困境，重塑自我。
* 官僚作风经常说我感到气愤的态度－－而不是公开批评－－特别是不针对那些位高权重的人。
* 为下属打高分以期保护不能胜任工作的人，这种“假慈悲”只会误导人们，并让他们在遭到解雇时比正常的反应更加剧烈。
* 敢于放弃地勇气和竞争力一样应当只得欣赏。
* 管理能力的几个指标：智力、领导能力、合作意识公众形象。
* 同我工作的人必须勤奋地工作，同时从中得到很多的乐趣；希望他们都能应为获得了自己不曾想到的成功，从而增强自尊和自信。
* 公司的战略要在短期利益和长期利益中找到平衡。
第二部分 建立哲学观
* 在GE每一个创纪录的事件都会引发一番庆祝活动，这些庆祝活动使公司生活变得有趣。
* 作为领导者，要能够通过重重障碍进入到他们头脑和灵魂的深处，了解他们在内心最深处到底是怎么想的。
* 要看到每个公司领导的身体语言，需要看到他们论证自己观点时的激情和喜怒哀乐。
* 组织的层次是公司规模过大带来的另一个问题，毛衣就象组织层次，它们都是隔离层，当穿了四件毛衣后，就很难感觉到外面的天气有多冷了。而把公司比作楼房则阐述了如同组织层次的地板，如同公司各职能部门之间障碍的墙壁。
* 离工作最近的人才更了解工作本身，我们要做的就是要让这些人对工作负起责任来，而不是希望上级签字，以此来把责任推倒上级身上，那他们会工作更为努力认真
* 业务规模越大，员工参与的积极性就越低。工作的激情难以寻觅。
* 要让员工不在认为公司给他们的职位仅仅是对他们提供服务的酬劳，是自己事业的终点；而要认为这是全新的机遇。
* 在商业计划中不要跟自己的希望打赌，自欺欺人的幻觉会在整个公司内弥漫，最终使公司作出荒谬的结论。
* 能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业做到数一数二的位置，不论在精干、高效、还是成本控制、全球化经营的方面都是数一数二的。
* 建立的数一数二的核心理念这种硬环境后再把这些与无形的软的价值观，如现实，质量，卓越；结合起来，从而产生企业文化。
* 不要在事后对别人的决定说三道四。
* 建造不能带来任何产出的楼房，而把没有竞争力的工厂关掉；支付最高水平的薪资，却拥有最低水平的工资成本；管理长期，平衡或吃掉短期。为变软，就需要变硬。
* 只有那些健康不断成长，充满活力的公司才能履行自己对他人和社区的责任。
* 麻烦到来之后在对陷入困境的公司进行整顿，其代价极其高昂，甚至也更加痛苦。
* 相对与IBM的终身雇佣制，GE创立了一个新的契约：对那些愿意参与竞争的人来说，GE的工作是世界上最好的工作。如果他们与GE签订了劳动合同，GE将给他们提供最好的培训，给他们提供大量的个人成长与增进专业技能的机遇。他们会有最适合的用武之地和发展空间。GE将尽一切努力让他们拥有“终身就业能力”；尽管无法保证他们每一个人都能“终身就业”。
* 对过去所做的每一件事情都要问为什么——是问问题，而不是批评。
* 谈判的双方如果建立了一定的诚信关系，使用的一种高效的方式应该是：抛开那些通常的做法，列明我们不容易商量的底线内容，花精力在其他内容上取舍。
* 会议前坐充分细致的准备，我们希望每个人带到会议桌上的是激情和意志。
* 活力曲线方法区分了公司内优秀的员工和需要努力的员工，依此进行绩效奖惩；末尾淘汰的做法保持了公司里的竞争气氛，同时剔除了不称职的那些人。
* 发挥一线员工的能动性，有位中年工人曾说，“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑－－而且不用支付任何工钱。
* 股票和期权制度能让优秀员工得到高于工作收入的奖励。大大提高了他们的积极性，忠诚度和其他员工的竞争性，主动性。
* 设立买家或卖家的在线竞价系统，降低采购成本，还可以取得较低的价格。
* 一旦有了更好的人，就会有更好的办法。
* 在GE的每一天，我们还有一种非正规的暗示性的人事检查—在休息室里，在走廊中，以及在每一个公司会议上。对人的高度注意—在无数的环境下考验每一个人—形成了GE的管理理念。
* 我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。
* 除了日程表和提前认真准备以外，人事评估程序不是有规有矩的。
* 不管我们在书面上写了什么—实际上我们所有的内容都写到书面上—我们所期望的绝不只是这些白纸黑字。我们所期望的是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志。
* 他们拥有我们所说的“GE领导能力的四个E”：有很强的精力(energy)；能够激励(energize)别人实现共同的目标；有决断力(edge)，能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后，能坚持不懈地进行实施(execute)并实现他们的承诺。四个E是由一个P(激情，passion)联系起来的。正是这种激情，也许是比任何其他因素都更为重要的因素，它将A类员工和B类员工区别开来。
* 活力曲线需要奖励制度来支持：提高工资、股票期权以及职务晋升。
* A类员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。每一次评比之后，我们会给予A类员工大量的股票期权。大约60%到70%的B类员工也会得到股票期权，尽管并不是每一个B类员工都能得到这种奖励。
* 失去A类员工是一种罪过。一定要热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，不要失去他们！每一次失去A类员工之后，我们都要做事后检讨，并一定要追究造成这些损失的管理层责任。
* 他认为我与众不同而且特殊—给我留下了深刻的印象。打那以后，区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。
* 不能坦诚直率地处理C类员工是个问题，这个问题在一位新的经理到来之后就容易解决了。由于对原来的团队没有感情上的依恋，他或她在确定最差的员工方面就不会有什么困难。
* 父亲的置疑：10％的面临清洗的员工是否该另外培训，并筛选出好的上岗呐。我的回答：不，那会让70％的人产生惰性，而惰性将会毁了任何一个人的职业生涯，并且这种惰性将影响公司文化。有时候，在泳池里放几条鳄鱼将是普通运动员也能打破世界记录。
* 认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷。
* 我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。
* 我们讨论员工的经历、晋升、活力曲线，以及他或她的优点和缺点。我们有一个规定，对每个人都要找出他或她的长处和短处、取得的成绩以及需要进一步改进的地方。我们把大部分时间用来讨论这些需要改进的地方以及这些经理是否有培养前途。
* 我想要看到的是一个生动活泼的讨论会。我希望能听到公司的领导为他或她的员工进行辩论。每一个参加完C类会议的人都必须知道，赛场上的一切都跟人有关：运动员，国歌，激烈对抗，决胜局，整场的比赛。
* 所有这些相片旁边都是一个9个方格的表格，在里面要划上一个“X”，用来表示该管理人员的业绩和潜力(见附表)。最好的等级是左上角的方格。用来填划“X”的评判标准主要是公司的目标—四个E以及我们的重点行动计划：以客户为中心、电子商务和六西格玛。
* 在每张相片下面，有些很简短的摘要，用来说明每个经理人员的长处和短处。这些摘要大部分都是长处，但我们规定，必须至少有一条短处说明此人需要改进的地方。摘要后面都要附上对各类评价和待改进地方的详细汇报材料。每一位员工也要求进行自我评价，这些自我评价要与上司对他们的评价放在一起。
* 我们要做的事情是人事开发，而且要使用产品开发那样的控制手段。
* 公司的领导团队要对照着年度目标向我们进行陈述。
* 我们从每一家公司挑选出最好的经验，然后把这些经验带到其他公司。
* 在每一场会议中，当我们离开的时候，我们都要带着一份明确的有待完成的任务单。这份任务单是由我们与各公司共同确定的，双方各保留一份。两个月后，即7月份，我们要通过两小时的电视会议追踪检查这些任务的执行情况。同样的任务单也用来确定11月份C-Ⅱ类会议的日程，并完成一个循环。
* 每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们各个层次的经理：必须分享我对人的激情。今天，我在他们面前是“大人物”；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的“大人物”。他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给那些远离杰克·韦尔奇的人们。对这些员工来说，杰克·韦尔奇可以说什么也不是。我的前妻卡罗琳总是提醒我—我曾经在GE工作了10年而不知道董事长是谁。我要求每一个GE经理都要记住的重要一条是：在其员工范围内，“他们就是CEO”。

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